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インタビュー
人気記事を生み出す舞台裏に迫る
サイボウズ式推奨、アイデア創出・チームビルディングの鉄板書はこれ!
「世界中のチームワークを向上させる」というミッションを掲げ、コミュニケーションや情報共有を活性化させるグループウェアを提供するサイボウズ株式会社。同社が運営するサイボウズ式は、チーム力向上の解決策を提供するだけでなく、問題提起も行っており、オウンドメディアの成功事例として取り上げられることもしばしば。
こうした成功の裏には、サイボウズ式の編集会議のすごさがあります。今回は、会議のファシリテーター役兼、サイボウズ式編集長の藤村 能光(ふじむら よしみつ)さんに、次々に面白い企画が生まれ、実現していく会議の秘訣を伺いました。
藤村さんは、Webメディアの編集記者としてキャリアをスタートさせ、その後、サイボウズ株式会社で無料グループウェア サイボウズLiveのマーケティングを担当。自社メディア「サイボウズ式」の立ち上げに参画し、2015年1月よりサイボウズ式の編集長を務めておられます。

「キラリと光るアイデアを生み出すには?」「チームの力を引き出すには?」こうした課題を解消するのに、うってつけのご本を紹介していただきました。

一つ上を行くリーダーは「状況対応型リーダー」



(前編はこちら)

――サイボウズ式は「伝え方」のディテールにも気を配っておられますよね。藤村さんご自身も、伝え方には非常に気を配っておられるなぁと感じます。

藤村:たしかに、会議でも雑談でも、伝え方は意識していますね。人に何を伝えるかももちろん大事ですが、「どんな空気をつくって、どのように伝えるか」も同じくらい大事だと思っているんです。

例えば部長が部の方針説明をするにしても、一方的に一対多の形で演説するのと、個人ごとに時間を取って「こんな思いがあって、こういう方針に決めた」と語りかけるのとでは、受け取り方は違いますよね。後者のほうが「あぁ、この人と一緒にがんばりたい!」と心を寄せてくれるはず。さらに言うと、一人一人同じように語るのではなく、相手に応じて一番心に響く伝え方を考え、柔軟に変化させることが大事だと思っています。



――相手に応じて伝え方を変える、ですか。

藤村:こういう考え方を持つようになったのは、『1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法』(※1)という本の影響もあります。この本には、相手の意欲や能力の状況に応じてマネジメント方法を変化させる「situational leader(状況対応型のリーダー)」というリーダーが登場します。

例えば、ある専門分野では非常に力を発揮する社員には、その分野では大きな裁量を与えて見守りつつ、苦手な分野に取り組む際は、リーダー主導となり、積極的に助け舟を出す。一方、未経験の部署に異動してきたばかりのベテラン社員には、ていねいに業務内容を伝えつつも、相手が培ってきたキャリアを最大限尊重して大きく口出しはしない。リーダーシップのスタイルを使い分けて、相手のモチベーションや可能性を引き出していくこの考え方に出合ってから、「一人一人を見ながら、どうすればこの人が楽しくサイボウズ式をつくれるか」を意識するようになりました。
(※1)現在『新1分間リーダーシップ』のタイトルで改訂版が出ている。



1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法
1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法
K.ブランチャード 著 小林 薫 翻訳
ダイヤモンド社
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1週間で15万PV獲得。人気記事の裏に「チーム力」あり



――サイボウズといえば、ミッションが示すとおり、チーム力の高さで有名です。サイボウズ式をつくる中でチーム力の高さを実感した印象的なエピソードは何でしたか。

藤村:端的な事例は、1週間で15万ページビューを獲得した、「大事な商談の日なのに、保育園に預けられない――両親の代わりに営業チームで子守をした話」という記事を制作したときのプロセスです。

これは営業担当者発のアイデアで、急きょ編集会議に参加してもらったんです。編集部内でも「面白そう」ということになり、「この企画をぜひやりたい」という編集メンバーが立候補して、進めていきました。その後も、営業担当の方から「こういうのを取り入れてみたら?」とアイデアをもらったり。だから、編集部だけでは得られなかった視点が入り、想像していた以上に、読者に響いたんじゃないかなと。



――成功の秘訣は何だったのでしょうか。

藤村:普段から情報をオープンにして、部署間の垣根を超えて「こんな面白そうなネタあったよ」と、気軽に伝え合える空気をつくっていたことでしょうか。他部署の人もオンライン上のブレストスレッドを自由に見られるので、「このテーマなら、この記事が参考になるよ」といった情報が頻繁に共有されます。

そして、記事ができ上がるのを楽しみに見守りつつ、何か役立ちそうなヒントがあれば、すかさず伝える。だからこそ、記事が世に出て反響があったとき、「この企画は私が作った」ではなく「みんなでこの企画を作った」という達成感を味わえるんだと思います。



面白いネタに笑いも絶えない。白熱チーム壁打ち!
面白いネタに笑いも絶えない。白熱チーム壁打ち!


アイデア創出、チームビルディングの力を磨くには、この本を読め!



――「自部署の会議もサイボウズ式のように、活発にアイデアが湧き出る会議にしたい」というフライヤー読者は大勢いると思います。そんな読者に向けて、おすすめの本を教えてください。

藤村:「アイデア創出」と「チームビルディング」の2軸に分けて、紹介します。

まず「アイデア創出」では、『アイデアのつくり方』という本です。約30年前に出版され、現在は約70刷と版を重ねている古典中の古典です。それだけ世代を超えて読み継がれているのは、本質的なことが書かれているからでしょう。この本から得た一番の学びは、アイデアは何もないところから生まれてくるのではなく、「既存のものの新しい組み合わせ(掛け合わせ)」ということ。そのストックを組み合わせたり、引き算したり、視点をずらしたりする中で、新しいアイデアが見つかるんです。

そもそも「アイデアとは何か?」と聞かれたら、答えに窮しませんか。アイデアの定義について、最近読んだ『すべての仕事はクリエイティブディレクションである。』では、こんなふうに紹介されています。アイデアの定義は「対象物をより良い状態に変化させる考え」。だから、単なる思いつきはアイデアではない。これを知ってから、「そのアイデアで、良い方向に対象物を導けないか?」と、今まで以上に考えるようになりました。



アイデアのつくり方
アイデアのつくり方
ジェームス W.ヤング 著 竹内 均 解説 今井 茂雄 翻訳
CCCメディアハウス
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すべての仕事はクリエイティブディレクションである。
すべての仕事はクリエイティブディレクションである。
古川 裕也
宣伝会議
要約を読む
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――アイデアの定義、初めて知りました!

藤村:アイデアの創出において、考えをさらに広げてくれたのは、『メディチ・インパクト』という本です。この名前は、中世ルネッサンスのフィレンツェで繁栄したメディチ家に由来します。メディチ家の周辺では、芸術家や哲学者、研究者など、異分野の専門家が常に集まり、交流する「アイデアの交差点」ができていた。そこで、専門領域を越えた新しい価値が生まれ、技術や文化のめざましい発展につながったといいます。本書では、その効果を「メディチ・エフェクト」と名づけ、イノベーションを引き起こす源と位置づけています。

『アイデアのつくり方』が個人のアイデア出しのための本だとすると、『メディチ・インパクト』は、異なる人が集まるチームのアイデア出しのための本だととらえています。
この両方が、チームで最高のアウトプットを生み出すための土台になってくれています。

サイボウズ式の編集会議に、他部署の人や社外のオブザーバーに参加してもらい始めたんです。異分野の人が、これまでの部署の枠組みにとらわれず、自由に意見を出し合って、新たな飛躍を生み出したいからです。これらの本は理論を教えてくれます。編集会議で実践してきたことが間違ってなかった、と拠りどころになりましたね。



メディチ・インパクト (Harvard business school press)
メディチ・インパクト (Harvard business school press)
フランス・ヨハンソン 著 幾島 幸子 翻訳
ランダムハウス講談社
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藤村:「チームビルディング」でおすすめなのは、『凡才の集団は孤高の天才に勝る―「グループ・ジーニアス」が生み出すものすごいアイデア』です。グループ・ジーニアスとは、集団から生まれる天才的な発想、「集団天才」を指します。普通の人たちが意見を出し合う中で生まれたアイデアが、たった一人で考え抜こうとする天才のアイデアを上回るという事例がいくつも紹介されており、チームコラボレーションの威力を思い知った一冊です。



凡才の集団は孤高の天才に勝る―「グループ・ジーニアス」が生み出すものすごいアイデア
凡才の集団は孤高の天才に勝る―「グループ・ジーニアス」が生み出すものすごいアイデア
キース・ソーヤー 著 金子 宣子 翻訳
ダイヤモンド社
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藤村:もう一冊が『ハーバード流 逆転のリーダーシップ』という本です。
優れたリーダーというと、先頭に立ってビジョンを示し、指揮するというイメージがあります。ですが、道筋が明確ではない創造的な活動でイノベーションを起こすには、リーダーが後方支援にまわってチームの飛躍をめざす、いわば「集団天才」型のリーダーシップが効果的になります。リーダーはメンバーが力を発揮できるように、惜しみなくサポートする存在です。後者のリーダーシップに則ると、組織のピラミッドにおいて、リーダーは最下部に位置し、顧客と直接接するメンバーが上部に位置します。

注目すべき点は、ビジョナリー型だと、リーダーが何をすべきかを決めて指示するので、リーダーからメンバーへという一方向の情報伝達しか発生しません。ところが、集団天才型だと、リーダーと社員同士の双方向の情報伝達が生まれ、闊達に議論がなされ、アイデアや知恵が循環しやすくなります。この循環を生み出すリーダーシップをサイボウズ式の編集会議でも意識しており、それがファシリテーターという役割にもつながっているのだと感じます。



ハーバード流 逆転のリーダーシップ
ハーバード流 逆転のリーダーシップ
リンダ・A・ヒル, グレッグ・ブランドー, エミリー・トゥルーラブ, ケント・ラインバック 著 黒輪 篤嗣 翻訳
日本経済新聞出版社
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――最後に、藤村さんの今後の構想を教えてください。

藤村:サイボウズ式のチームをもっと良いチームにしたいです。今後、企画や創造性が仕事でもより求められるようになると思っていて、社内で「あのチームを真似しよう」と思ってもらえるようなモデルケースを作りたいです。いずれはその動きが社外にも広がっていけばいいなと。

社内外に良いチームを増やすには、「あの人がいるからできる」という属人的なスキルをなるべくチームに開放し、どんなリーダー、メンバーでも応用できる再現性を作り出すことが必要と思います。だからこそ、サイボウズ式で試行錯誤を続けながら、「こういうやり方はいいな」というものを蓄積・言語化して、「創造的なチーム」や「創造的な会議」をつくっていけたらと思っています。それが「世界中のチームワークを向上させる」というサイボウズのミッションにつながれば嬉しいですね。



――貴重なお話をありがとうございました! サイボウズ式のすごさの秘訣、ぜひ自社の会議でも取り入れようと思います!
文責:

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