【イベントレポート】『こうして社員は、やる気を失っていく』刊行記念トークイベント
下げる要因を取り除けば、社員のやる気は自然と上がる!

【イベントレポート】『こうして社員は、やる気を失っていく』刊行記念トークイベント

モチベーションを高めるための取り組みはたくさんありますが、そもそも本当に人のモチベーションを上げることなどできるのでしょうか。やる気を「上げよう」と躍起になるより、「下げない」ことを考えるべき——。

そんな提案で話題を呼び、flierの2022年7月の月間ランキングでは2位に輝いた『こうして社員は、やる気を失っていく』の刊行記念イベントが二子玉川蔦屋家電で行われました。リクルートやファーストリテイリングで経営の中心に関わり、モチベーションが自然に高まる仕組みを考え抜いてきた著者の松岡保昌さんと語りあうのは、Deloitteでコンサルタントとして働き、現在は中小企業のコンサルティングや「ビジネスパーソンを励ますwebメディアBooks&Apps」 の運営に携わる安達裕哉さんです。若い社員と関わる機会の多いお二人は、お互いに質問をぶつけ合いながら、チームを率いる方法について考えました。

「このまま働いていていいの?」は、「換金価値」で考える

安達裕哉(以下、安達):

『こうして社員は、やる気を失っていく』に書かれていた、モチベーションは上げるより下げないことが重要だという話は面白いと思いました。これは私がDeloitteで人事コンサルタントとして働いていたときに肌で感じていたことでもあります。中小企業の社員はみんな疲れていて、社長が「合宿をやるぞ」「経営方針を決めるぞ」と言ったところで、本当にモチベーションを上げることはできるのかと疑問に思っていたんです。モチベーションをいかに下げないかを考えるべきだという視点に共感しました。今日はよろしくお願いします。

こうして社員は、やる気を失っていく
こうして社員は、やる気を失っていく
松岡保昌
日本実業出版社
本の購入はこちら
こうして社員は、やる気を失っていく
こうして社員は、やる気を失っていく
著者
松岡保昌
出版社
日本実業出版社
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まず私から松岡さんに質問です。コンサルタントとして働いていたときに、現場の社員から「このままこの仕事を続けていて意味があるのかな」という相談をよく受けました。「このまま頑張れ」といったテンプレ通りの回答をするのは簡単なのですが、本当にそれでいいのかという疑問が残りますよね。社員の視点に立ったとき、一社員としてはこの状況で何ができるでしょうか。

松岡保昌(以下、松岡):

まずは本に興味を持っていただきありがとうございます。私も安達さんの著作を拝読していて、理論と現実の間にある事実との齟齬を突くような視点がとても面白いと感じていました。この質問もそうした視点が面白いですね。

このまま仕事を続けて意味があるのかと思う気持ちはよくわかります。まず伝えたいのは、今のことだけを考えて決断してはいけないということです。70歳頃まで働くことが前提となっている現代では、自分の価値をお金に変える力、いわば「換金価値」をつけることがとても重要です。今の選択が換金価値を高めるかということを考えてみるとよいと思います。

書籍でも「キャリア自律」の重要性について書きましたが、個人のビジネス人生のほうが企業の寿命よりも長くなった今では、会社が最後まで個人の面倒を見ることはできません。これまでは会社がなんとかしてくれると漠然と思っていた人も多いと思いますが、これからは個人が自ら世の中の変化を予測し、自分の仕事や人生を主体的に考えて生きていかなければなりません。まずはこうした視点を持って、このまま今の仕事を続けていていいかを考えてみましょう。

もし自分の評価が不当に低いと感じているならば、自分が組織への貢献という視点を持てているかを振り返ってみてください。たとえば、営業成績が高いと自負している人に話を聞いてみると、仕事に対する認識が狭いなと思うことがあります。組織の円滑な運営には、リーダーだけでなくそれを支えるフォロワーが必要です。言われたことをやっている状態に留まらずに、リーダーの視点や視座を共有して、組織全体をまとめる役割を担って、はじめて評価を得ることができます。

また、評価されないのは会社の制度の問題か、上司との相性なのかも見極めなければなりません。多くの場合、数年で配置換えが起こるものですから、会社に問題がないなら急いで辞める必要はありません。会社全体に問題があり、なおかつ環境を変えることで換金価値が高まるのであれば、転職を考えてもいいでしょう。

安達:

こういう悩みを持っている人は目の前の上司に悩んでいるわけなので、たしかに視野が狭くなりがちですね。「換金価値」は将来を見据えた選択をする上で重要な視点になりそうです。

管理職は任命によるものだが、リーダーはみんなが認めた人

松岡:

では、今度は私から安達さんへの質問です。チームをまとめるにはリーダーの存在が重要ですが、リーダとはどんな人がなれるのでしょうか。また、リーダーには何が求められるでしょうか。

安達:

どんな人がリーダーになれるかは単純で、みんながリーダーだと思った人です。これは役職とは別のものです。コンサルティングの現場で円滑に物事を進めるためには、実質的なリーダーを見極めて話を通すのが一番なんです。だから、いつも「誰が指示をするんですか」「誰が成果を確認するんですか」と聞いて、実質のリーダーを見つけています。

リーダーの特徴は、魅力的なわかりやすい話をする人です。仕事や人生観においても、ビジョナリーで話が面白いと、周囲に人が集まります。それが、今度一緒に仕事をしたい、この人に協力してみようという気持ちにつながっていきます。性格的にはいろんな人がいますが、現場の実感にもとづいて会社をどうしていきたいかという話ができるという点では共通しています。

ビジョンを語るけれど人がついてこないという人は、いい顔をして部下に気に入られようとするあまり、部下に迎合していることが多いです。話を聞く姿勢は重要ですが、部下の反応を気にしすぎていると、一貫性がなくなり、信頼を得ることができなくなります。

松岡:

管理職は任命されればなれるけど、リーダーにはなれないということですね。後半で言っていただいたのは、権力で押さえつけずに人がついてくる状態にする、信頼される人になる方法ですね。ブレずに正しい判断をして正しいことを言い続けることが重要なのがわかります。

管理職あるあるで上と下の「板挟み」になったら?

安達:

では、私から次の質問です。部下の心理的安全性を保ちながら、難しい仕事にも自ら取り組めるような環境をつくりたいと思ってはいても、上層部が設定した高い目標を達成するためには、部下を追い込まなければならない場合があります。管理職である自分は経営者の意向もわかりますが、実行したら部下が倒れてしまうかもしれません。

じつはこれは、コンサルタント時代の実体験からの質問です。あまりにきつい目標に、現場が疲弊して、離職率も高かった。思い切って「目標を下げることはできませんか」と上に聞いたら、「それをやらせるのがお前の仕事だ」とものすごく怒られたんです。どうしたらよかったのでしょう。

松岡:

「管理職あるある」の板挟み状態ですね。そんなときは、腹を括って原点に立ち返り、その仕事やその会社が好きかを考えなければなりません。本の中では、会社が世の中に対して発揮する価値である「社外規範」と、社内で大切にされている行動や考え方である「社内規範」という言葉を紹介しました。社内規範と社外規範のそれぞれに共感、できることならば共鳴できていることが、本気で働くことの原点です。

この原点を忘れて中間管理職になっている人が多いのが実情です。自分が会社に価値を感じていて、世の中をどうしたいかにも納得し、なぜ高い目標にするのかも理解できるのならば、その背中を部下に見せなければなりません。そうすれば、メンバーの態度も必ず変わります。

このお話、まさか実体験だとは思わずに回答を考えてきてしまいました(笑)。

安達:

いやあ、痛いところをつかれまくっていますね。その通りだと思いました。

いいチームを作る、たった一つのルール

松岡:

安達さんは切り口が面白いので、どんなアドバイスをくれるのか聞いてみたかったテーマがあります。リーダーとしていい人間関係のチームを作るには、どうしたらいいと思いますか?

安達:

以前在籍していた会社に、「お互いを尊重して言いたいことを言い合おう」というルールがありました。全員がこれを徹底することを求められ、間違っていると思ったことについて発言をしなければ社員としての義務を怠ったと見なされるんです。

「尊重する」という条件があるので、言い回しにはとても気を使うんですが、衝突が発生しそうでも自分の意見を率直に言うようにしていました。経験したなかで、これが最も良いルールだったという実感があります。社員同士の仲が良い感じはなかったのですが、裏表がないからこそ信頼関係を結べている感覚がありました。仲良くはないけど、しこりを後に残さないというのが良いチームなのではないかと今でも思います。

松岡:

「裏表がない」というのは一つのキーワードですね。そのルールを設定するだけで、いろんな会社の雰囲気が変わりそうです。

能力が足りない部下は育てるべき? 辞めさせるべき?

安達:

入社5年目の中堅社員の中に、明らかに仕事の能力が足りない人がいます。会社はこの社員を育成しようとしていますが、他の道を選ぶように伝えるべきだという人もいます。鍛え続けるべきでしょうか。退職勧告をすべきでしょうか。

松岡:

これもありがちな悩みですね。

これは、「会社は育てようとしている」と表現しているところに、この管理職の本音が出ているのではないかと思います。つまり、自分が育てようとしているわけではなく、諦めてしまっているんですね。まずは人がどうしたら成長するかという原点である、経験学習に立ち返って、もう一度関与してみてはどうかと思いました。

次に考えたのは、メンバーを育成するためのマネジャー研修を実施しているところが少ないということです。手続きや評価の仕方などの研修は多くありますが、メンバーに応じた育成をするための研修が少ないのです。マネジャーになる人は、自分で仕事ができて、上司からあれこれ言われるのが嫌だった人が多いので、きっと部下もそうだろうと、介入しないことが多いんです。でも、部下の習熟度が低い場合には、教える部分を増やさなければなりません。相手に合わせたマネジメントができているかを振り返ってほしいですね。

最後に、本当に手を尽くしても力が発揮されないのであれば、違う仕事に適性がないかと考えてみるとよいです。社内で他の職種を見つけてあげるという方向で努力できる可能性は大いにあります。私がかつて在籍していたユニクロでは、成長する速度は一人ひとり異なるため、処遇とその人のやっている仕事が合ってさえいれば、多様な人がいていいと考えていました。だから、「成長しようとしているかどうか」だけが基準でした。合わないと思うならば、率直に本人がどう思っているかを聞いてみるべきです。アンタッチャブルだと思って、その人を飼い殺しにするのが最もやってはいけないことです。

安達:

まったくその通りですね。私も、コンサルタントには向いていなかった人が、別の仕事の担当になったら活躍しだすというケースを目にしてきました。

「対立」をなくし、「内容」にフォーカスすれば、会議はまとまりすぐ終わる

松岡:

人は感情での判断が入るものですから、正しい意見だからといっていつも受け入れられるわけではないですよね。会議で意見がなかなかまとまらないとき、その場を仕切ることができない上司にどんなアドバイスをしますか。

安達:

意見をまとめる前段階として、人は自分の話を聞いてもらえない限り、相手の話を聞こうとしないものです。会議を早く終わらせたかったら、相手の言っていることを切り捨てずに、むしろ「あなたの意見を真剣に検討したいのでもっと詳しく教えてくれないですか」「私も知恵を出させてください」と口にすると、雰囲気がガラッと変わります。こうすると、相手の意見と自分の意見がミックスされて、より良い案になることも多かったです。

コンサルタントとして会議のまとめ方を習った際は、意見を対立させるなと教わりました。まずは絞り出させるように、とにかく意見を全部ホワイトボードに書き出すんです。そしてそこから一つの案を選んで、みんなで真剣に検討するようにすると、会議は圧倒的に早く終わります。

松岡:

「対立させない」がキーワードなんですね。ホワイトボードに書き出すことによって、議題が「人」から「内容」に転換しているところが面白いですね。誰が言ったかが意識にあると、感情も働くし腹が立ったりもするけれど、「内容」にしてしまえば、純粋にそれについて議論することができるのでしょうね。

やる気を削ぐ上司相手でも、「自分を変え」なきゃいけないの?

安達:

「他人は変えられない。自分を変えろ」という言説がありますよね。私はこれは「キレイゴト」だと思っているんです。上司が本当にやる気を削ぐタイプの上司だった場合であっても、それでも自分が変わるほうがいいのでしょうか。仮にそうだとしたら、自分が間違っているかもしれないと判断する基準はなんだと思いますか。

松岡:

このご質問をいただいてから、いろんなことを考えました。マネジメントには「コト」のマネジメントと「ヒト」のマネジメントの両方が必要です。しかし、上から目標や進捗について尋ねられていると、コトだけをマネジメントしようとしがちになります。管理職の人にアドバイスをするならば、ヒトのマネジメントに目を向けましょうということになります。部下である人の視点に立つと、あげられるキーワードは2つです。

1つは、「この人にもそうする理由がそれなりにある」と考えること。これを呪文のように唱えると、見方が変わることがあります。「他人は変えられない。自分を変えろ」という言説を、私の言葉で言い換えるならば、「自分を変えろ」ではなく「その状況の中でどう動くか」が大事だということだと思うんですよ。上司には切羽詰まって下に迫ったり、保身に走ったりする理由があるかもしれない。「その状況の中でどう動くか」と考えると、関係性が変わることがあります。

もう1つ考えるべきなのは、その上司が自分にだけやる気を削ぐ態度をとっているのか、みんなにもそうなのかということです。自分だけが対象なのであれば、一対一で対話の機会を持っても良いでしょう。本音で話せば、相手も本音で返してくれることがあります。すると、自分の側に思ってもみなかった改善点が見つかるかもしれません。メンバー全員との関係に問題があるのであれば、メンバー同士で話して、上司に上手に伝える作戦を練ると良いです。吊し上げるのではなく、あくまで「こうしてくれたら嬉しい」と理解してもらって、相手の反応を見ることですね。

安達:

こういう疑問や質問をぶつけてくる人は、上司への歩み寄りが足りない印象があるのも事実ですよね。もう少し会話があればいいのにと思うこともよくありました。

松岡:

話をしても攻撃的になってしまう場合も多いですよね。攻撃すれば相手は防御に入り、対話にはなりません。相手と自分は違う考えがあり、それをお互いにリスペクトして受け入れて、内観・内省したものをお互いに返すことではじめて第三の案を生みうる対話となります。

本当は上司の側に、この本を読んで変わってほしいと思いますが、上司がこの本を読んでいなかったとしたら、部下の側から働きかけてみてほしいと思います。二、三回試みれば変わる可能性がありますが、それでも変わらなかったらその会社は辞めたほうがいい。それくらいの覚悟を持って対話をすれば、突破口が開くことは多いものです。話せばわかりあえるという場合ばかりではないですが、目標を共有して同じ会社が好きで入ってきている人同士なのですから、一般から見れば会社の中での対話は断然うまくいきやすいと言えます。

こうして社員は、やる気を失っていく
こうして社員は、やる気を失っていく
松岡保昌
日本実業出版社
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こうして社員は、やる気を失っていく
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著者
松岡保昌
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松岡保昌(まつおか やすまさ)

株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長。

人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からアプローチする経営コンサルタント。1963年生まれ。同志社大学卒業後、リクルートに入社し、組織人事コンサルタントとして活躍。ファーストリテイリングでは、執行役員人事総務部長。その後、執行役員マーケティング&コミュニケーション部長。ソフトバンクでは、ブランド戦略室長。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役。現在は、多くの企業の顧問やアドバイザーを務めると同時に、国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、CCA認定スーパーバイザーとしてキャリアコンサルティング業界の発展にも力を入れる。 著書『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』『こうして社員は、やる気を失っていく』(いずれも日本実業出版社)。

安達裕哉(あだち ゆうや)

1975年東京生まれ。筑波大学卒業後、Deloitteに入社し、マネジメントコンサルティングに従事。2013年にティネクトを設立。仕事やマネジメントに関する人気サイト「Books&Apps」を運営するとともに、コンサル活動を行う。Twitterやnoteではコンサルタント時代に得た仕事に役立つコンテンツ・メディア運営ノウハウを発信。著書に『「仕事ができるやつ」になる最短の道』『仕事で必要な「本当のコミュニケーション能力」はどう身につければいいのか?』『すぐ「決めつける」バカ、まず「受けとめる」知的な人』(いずれも日本実業出版社)、『人生がうまくいかないと感じる人のための超アウトプット入門』(河出書房新社)など多数。

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文責:池田友美 (2022/10/17)
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