顧客から愛される会社になるにはどうすればよいのか?
顧客ロイヤルティを軸にした新たな経営支援

今回登場するのは、株式会社ビービット代表取締役の遠藤直紀さんと取締役の武井由紀子さん。ビービットは、ユーザーの「人間心理」に基づいたデジタルコンサルティングに加え、新たに「顧客ロイヤルティ」を高めるためのコンサルティングをスタートしました。顧客ロイヤルティを高めるためにはサポートセンターの設置などコストがかかってしまうと考えてしまいがちですが、果たして本当に利益につながるのでしょうか?

コトラーに聞いた、「顧客ロイヤルティ」は単なる理想論か?

ビービットが顧客ロイヤルティについてのコンサルティングを始めた経緯を教えていただけますか?

遠藤直紀さん(以下、遠藤):ビービットはデジタル領域でのコンサルティングからスタートした会社です。

インターネットって「セルフサービス」ですよね。サポートを受けたりマニュアルを読んだりしなくても、自分で使い方に慣れていくものなので。だから、ちょっとでも使いづらいサービスは、すぐにユーザーが離れてしまいます。

したがって、ユーザーをきちんと理解して、ユーザーに寄り添ったサービスの仕様やコミュニケーションを考えること、つまり顧客中心であることが、ダイレクトに自社の商品やサービスの購買、ひいては利益につながる。これは確実にニーズがあるし、誰にとっても価値があるものだと思って、私たちがビービットを立ち上げたのは2000年のこと。当時はWeb領域のユーザビリティのコンサルティングをしている会社は他にはありませんでした。

ところが、コンサルティングをする中でユーザビリティの改善だけでは解決できないような問題が見えてきました。会社は「ユーザー(顧客)のため」と謳いながら、本当はそうなっていないことがあまりに多かった。たとえば、ある保険会社の営業マンは「この保険は自分なら絶対に入らないけど、仕事だから仕方なく売っている」と話していました。結局、顧客の便益を損なったとしても、会社の利益を中心に考えてしまっていたということです。

こうした問題を解決するためには、Webサービスの使い勝手を改善するだけでなく、そもそも企業経営の根幹を変えることが必要だと考えるようになりました。

さらに、顧客のためにならない商品やサービスを売ることは、実は働いている従業員や経営者にとっても良くない。短期的利益を追うばかりに中長期的な利益を失ってしまっている可能性が高いというのが理由の一つ。もう一つは、人生を豊かにするのは「どれくらい世の中の役に立って、他人の幸せに貢献したか」なので、利益ばかり追求する姿勢は人生の破壊にもつながるからです。先ほどの保険の営業マンも「本当はこんな商品を売るのは辛い」とこぼしていました。

じゃあ、これを解決するにはどうすればよいのか。顧客志向とは単なる理想論なのか。短期的な利益を求めるのは、資本主義の下では仕方がないことなのか。社内での議論は尽きず、世界の識者がどう考えているのかが気になり始めたんです。一番意見を求めたかったのは「企業の目的は顧客の創造」と唱えていたドラッカーですが、すでに亡くなっている・・・そこで他に顧客志向を説いている識者としてコトラー教授に会いにフロリダへ飛びました。

マーケティングの大家にわざわざ会いに行かれたんですね! コトラー教授は何とおっしゃっていましたか?

遠藤:「顧客志向は、『そもそも事業の目的とは?』という哲学的なものとしてなのか、それとも企業の儲けにつながるものなのか、どちらですか?」と聞いたところ、コトラー教授は「儲かるからに決まっているだろう」と断言しました。そう言った背景には「顧客志向のマーケティングは儲かる」と言わないとアメリカの経営者は耳を貸してくれないからという事情もあるようですが……(笑)

ただし、こうも言っていました。「ユニリーバは、利益も大事だが、社会の課題を解決するということを経営の第一義とするように経営方針を変更した。アメリカ社会も変化しつつあり、きっと君たちの言っているような経営がもっと広がる時代がくるはずだ」。この激励を受けて、私たちもその方向に舵を切ろうと決めました。

お客さんのために働くことで、お客さんがファンになってくれて、利益が生まれ、顧客・株主・自社という全てのステークホルダーに還元できる仕組みをつくれば、みんなが豊かになれる。今回『売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門』を執筆したのもそういった方法論をまとめて発信したいという思いからです。

売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
遠藤直紀,武井由紀子
日本実業出版社
売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
著者
遠藤直紀 武井由紀子
出版社
日本実業出版社

顧客ロイヤルティという分野に着目したのはなぜですか?

武井由紀子さん(以下、武井):顧客ロイヤルティという概念は、「古くて新しい概念」です。様々な企業にお会いしていると、「顧客第一」という理念を掲げておきながら、実態はかけ離れていることが多々ありました。「コールセンターを置いてCS(顧客満足)に力を入れている」とおっしゃる経営者は多いですが、電話をかけても回線がパンクしてつながらないところばかり。当然、利益にもつながっていません。こうした現状が放っておかれたままになっているのです。

この本を書いた背景には、顧客ロイヤルティに基づいた経営に共感する人を増やしたいという強い思いもあります。この本を読んで「私もまさにそう思ってた!」という人が増え、世の中にムーブメントが生まれることを期待しています。

こういう葛藤は、実際にお客さんと対峙している現場の方々のほうがより強く共感しそうですね。「顧客ロイヤルティ」というテーマを経営者に納得してもらうのはなかなか難しいのではと推察しますが、そのあたりで工夫されている点はありますか?

遠藤:経営者に顧客ロイヤルティの意義を理解してもらうには、2つの側面から伝える必要があると思っています。一つは数値的実証によってロジカルな理解を促すこと。顧客の満足度を高めることが売上につながるということは統計データを用いて示すことができます。ただし、それでは左脳にしか響きません。大事なことは、体験を伴う伝え方によって右脳的に理解してもらうことです。「顧客が満足するとこんなに違うんだ!」ということを実感してもらえれば、「じゃあ改善しよう」となる。

武井:経営者にその会社のお客様の不満の声を実際に見せるという手法もあります。「うちの会社のサービスってこんなわかりづらかったんだ」ということを経営者が体験することで変革の必要性に気付くこともあります。

顧客ロイヤルティに課題意識を持ち始めた2010年当時と比べて、現在は顧客の反応に変化はありますか?

遠藤:それはもう大きく変わりましたね。顧客ロイヤルティの課題に向き合う必然性が高まりました。例えば5年前から人口減少の問題は声高に叫ばれていましたが、真に実感するほどではなかった。この数年でその現実味が増し、利益創出の機会を求めて新規事業に走る企業が増えました。ところが、既存のサービスで多数の顧客を抱えているのに、いざ新規サービスを開始しても顧客が集まらないとう状況が往々にして起こります。それはそのブランドが好きで使っているからではなく、「他社に乗り換えるのも面倒」という、しょうがなく使っている層が多いからです。つまり顧客との絆を築けていないのです。

武井:ネットの影響も大きいでしょうね。顧客のためにならないビジネスをしていると、すぐにサイトのレビューで公開されたり、TwitterやFacebookなどで悪い口コミが拡散したりするなど、ごまかしが利かなくなっていますから。

遠藤:アメリカではすでにカスタマー・ロイヤルティやカスタマー・エクスペリエンス(商品・サービスの選定、購入、利用、サポートまでの経験を通じて顧客が感じる価値)への注目が高まりつつあります。例えば、スターバックスの成功は、単にコーヒーの品質を追求しただけでなく、顧客にとって居心地よい空間や接客を提供していることが大きな要因になっている。つまり、モノ余りで製品だけで差別化することは難しくなっている現在では、モノも含めたトータルの「体験」の価値が評価されているのです。

「顧客志向=コスト」ではない

本によれば、顧客ロイヤルティを高めるためにビービットが提唱している戦略は、「おもてなしを徹底する」などという表層的なものではなく、もっと根本的に、商品やビジネスモデル、また組織や企業文化の見直しを必要としています。となれば、経営者を説得するハードルがますます上がると思うのですが、これまで手掛けた案件のなかでとりわけ大きな成果を生んだ事例を紹介していただけますか?

遠藤:私たちの顧客であるソニー損害保険株式会社(ソニー損保)は組織変更をして成果を出した好例だと思います。一般論として、会社の規模が大きくなっていくにつれて、創業時の理念だけでは何のために事業をしているのかという意識がどうしても希薄化し、顧客志向を貫きにくくなってしまう。ソニー損保さんも成長をされる中でその点に危機感を感じていらっしゃいました。そこで近年カスタマーエクスペリエンスデザイン部門を立ち上げ、そこが中心となって顧客の意見や潜在ニーズを捉えて部門横断的な改善施策に取り組んだ結果、大きな成果が生まれています。

武井:ソニー損保は従来の慣例にとらわれず、顧客に合わせた組織にどんどん変えていっています。組織変更は経営陣にとって最も覚悟のいるところなので、そこまで踏み込んでいるという点で真に顧客ロイヤルティの向上に取り組まれている会社だと思いますね。

新しく部門を作ったりビジネスモデルを変えると、一時的に売上が落ち込んだりコストが増えたりすると思いますが、どれくらいの期間で回収できるのでしょうか?

遠藤:例えば、アメリカの証券会社であるチャールズ・シュワブは、以前、顧客に対して「妨害手数料」と呼ばれる、出金のたびにかかる高い手数料を強いていました。さらに手数料の体系が複雑すぎて、顧客は必要以上の手数料を支払わされていたんです。しかもこれらの手数料はかなりの収入になっていました。

お客様の不満が募る現状に危機感を抱いた当時の社長は、あるとき全顧客にお詫びの手紙を送り、手数料を簡素化して、不適切な手数料は撤廃すると宣言しました。当然これまで手数料で儲けてきた約120億円の売上を手放すことになったのですが、同年の会社全体の売上は約820億円も伸びています。そのあとも口座数が増え続け、いまではメリルリンチすら超える預かり資産を有しています。

武井:チャールズ・シュワブの事例はあまりに上手くいったケースですが、早いと半年で売上が上昇するなど成果が出ることもあります。やっぱり会社が本気で取り組めば、顧客にも「ここまでやってくれたんだ」というのが伝わるんじゃないでしょうか。

遠藤:売上増加だけでなく、コスト削減の効果も期待できます。「お客様のためになるのか」という視点でビジネスモデルを見直すことで、無駄な業務があぶりだされ、かさばっていた業務量を減らすことにもつながるからです。

もちろん失敗もあり得ますが、そのときはPDCAサイクルを回して仮説検証をすることが重要です。いきなり全面展開せずに、まずは一部の顧客に試験的に行うようにすれば失敗は最小限に抑えられます。

顧客ロイヤルティを高める施策を生み出す方法とは?

実際にビービットで顧客ロイヤルティのコンサルティングを手掛ける際は、どれくらいの期間に及ぶのですか?

遠藤:企業規模にもよりますが、クライアントのビジネスモデルを抜本的に見直すため、理想は2年程度かけて取り組むことが多いですね。最初の3ヶ月で現状診断を行い、その後半年~1年程度で戦略を立てて、実際に実行に移し、成果が出たかどうか効果検証をするというのが基本の流れです。                                                                             

顧客ロイヤルティ戦略はよくマーケティングと混同されるのですが、そうではなく、経営の根幹となるマネジメントシステムに関わるもの。変革して結果が可視化されるまである程度時間がかかるのです。

顧客ロイヤルティを重視したコンサルティング会社の中でも、ビービットの強みは何でしょうか?

武井:一般的な経営コンサルタントは事業ポートフォリオ分析とか収益性分析などトップダウンの話が強いのですが、我々はボトムアップ型。ありとあらゆる手段を使って、個々人を深く掘り下げていく。一人一人の顧客に着目した定性評価と、それを組織変革に活かすための知見と実績が豊富にあることが私たちの強みだと思います。

遠藤:ここまで掘り下げられるのは、人間が本来持っている「共感性」を信じているから。共感性とは、相手の喜びや痛みを自分のものとして感じ取る能力のこと。ところが、理性によって共感性のスイッチをオフにすることもできるんです。今の社会は共感性が発動しにくくなっている。でも人は論理だけでは動かない。共感性を発揮させることで、「もっと喜んでもらうためにがんばろう」とパッションが生まれるはず。この考え方自体が、ビービット独自の強みだと思っています。

昔のコンサルタントはクリエイティブ思考で、そのあとロジカルシンキングとかフレームワークを重視するようになりましたが、「共感性を重視したコンサルティング」というのはさらに新しい概念になるかもしれませんね。

遠藤:そうかもしれません。とはいえ、経営者は儲かる話ではないと乗ってきません。顧客ロイヤルティ戦略が世に広まるまでは、顧客のことをもっと知ったうえで戦略を立てればもっと売上が増えますよ、という提案をしていくことになるでしょう。

お客さんからのフィードバックだけで施策を立案することは難しいと思うのですが、効果的な施策へと昇華させるために、工夫されていることは何でしょうか?

遠藤:一つはデザイン思考に近いものです。イノベーションや発明の根幹には「困っている人を助けたい」という思いがあるはず。でもいきなり全てを解決できる方法はなかなか思いつきません。だからこそ解決に結びつきそうな仮説を早くからいくつも出して、可視化し、試作品をつくり反応を見る中で、答えが浮かび上がってくるというデザイン思考やリーンスタートアップと呼ばれるアプローチは効果的です。

武井:別のアプローチとして現場の属人対応を拾い上げるのも効果的です。例えばコールセンターのオペレーターに「お客様が感動して下さった体験を教えて下さい」とヒアリングします。すると「実はこういう対応をした時に感激されて、その後感謝のお手紙まで頂いたことがある」や「会社のルールには違反するけれど、お客さんのためにこっそりこういう対応をしているんです」といった声が拾える。ほとんどは属人的な対応なので、これを全面展開できないか検討していきます。つまり、現場は宝の山なんですよ。

遠藤:日本交通の川鍋社長から以前伺ったのですが、無線センターに行って1日お客様とのやりとりを聞いていると、「陣痛が始まったんですが、病院まで送ってもらえませんか?」という声があるにも関わらず、安全性や確実性の観点からお断りすることがよくあったそうです。ただ、こういう電話の大半は夜にかかってきます。旦那さんはお酒を飲んでしまって車が運転できないという状況で、切実に必要としてくれる人がいるということは、チャンスとも捉えられる。「それならばやろう」と社長が判断され、陣痛タクシーとしてサービス化したそうです。つまり、よく「顕在化していないニーズを拾うことがイノベーションのカギ」という言説がありますが、「いやいや、コールセンターに行ったらすでに顕在しているニーズがいっぱいあるよ。川鍋社長のように現場に行ってみて下さい」と言いたくなります(笑)

大企業は「シロクマ」になってはいけない

現場の声を聞くだけでも、アイデアの種は予想以上に拾えるわけですね。

遠藤:アメリカのコンサルタントの夫婦が立ち上げた、ロイヤルティを高めるための情報システムをつくっているメダリアという会社があります。この夫婦はとても旅好きだったそうですが、あるとき「ウェスティンやリッツカールトンのような世界的な一流ホテルよりも、街の小さなブティックホテルに泊まるほうが楽しくて心地いいのはなぜだろう」と疑問を持ったそうです。調べてみると、原因は組織の規模が大きくなり、顧客情報の流通が滞ってしまっていたことにありました。そこで、彼らは顧客が何を感じているかという情報を全社員に伝達できるようなシステムを開発しました。

このように組織の規模が大きくなると顧客の情報が社員に行き渡らなくなることを、私たちは「シロクマ理論」と呼んでいます。本当はベルクマンの法則というのですが、この法則があてはまるクマは緯度が高くなるほど、大型化していきます。なぜ大きくなるかというと、寒い場所でも体温を一定に保つために、大型化して体重あたりの体表面積比を小さくすることで、熱が外に逃げないようにするためです。つまり、大型化することで、外界との接触面積が相対的に小さくなるのがポイントなのですが、多くの大企業にもこれがあてはまり、規模が大きくなると顧客と触れる部分が相対的に小さくなってしまうので、顧客の生の情報が経営にまで行き渡らなくなってしまいます。

この状況を解決するには、方法は3つしかありません。一つはリチャード・ブランソンが立ち上げたヴァージン・グループのように、企業を細分化して一組織あたりのサイズを小さくする方法。もう一つは稲盛和夫さんのアメーバ経営やサイバーエージェントのように、社員全員に経営者意識を持たせる方法。そしてメダリアのように顧客情報という血液の循環を良くする方法があります。

武井:顧客フィードバックはエネルギー。良い反応は従業員のやる気を高めるガソリンになってくれますし、あまり良くない反応だと危機感を生み出すことにつながります。

CSを意識していた時代は、ごくニッチなクレームにばかり目が行きがちでしたが、それではサイレント・マジョリティー(意見を発しない大多数)の声に耳を傾けることはできません。どの顧客に、何を、どのように聞いていくのがいいのかという、フィードバックのマネジメントが必要になります。

サイレント・マジョリティーの声を拾うために、アンケート調査の設計時に心がけるべき点はありますか?

遠藤:アンケートは、聞き方を少し変えるだけで、驚くほど結果が変わってきてしまいます。私達は長年、アンケートによって調査被験者を選ぶという仕事をしてきているため、アンケート回答と実際のその人の考えとの合致度を検証できているんですが、アンケート結果と実際にその人が思っていることが驚くほど異なることはよくあります。それはアンケート設計がまずいから。だから、巷にあふれかえっている「顧客満足度調査」は我々から見ると怪しいな……と思うものも多いです(笑)。

例えば、設問の順番は回答者の心理に影響を与えます。具体的には、アンケートでいくつかの選択肢でマイナス評価をつけた後に総合評価を尋ねた場合、どんなに気に入っているサービスであってもそれまでにつけたネガティブな評価に引きずられて総合評価が低く出がちです。

なので、アンケートの質問設計では「一番聞きたい質問から聞く」「まずは総合評価から聞く」ということが大事なんです。

またアンケートを作ったら、まずは身近な人などに回答してもらって、その時の様子を観察しています。そうすると、回答しながら詰まる場所があったり、「うーん、これはどういう意味だろう?」とブツブツ言ったりする箇所が分かるので、どうしてそう思うのか聞いて、少しずつアンケートをチューニングしていきます。

人間の心理を知らないと、アンケート調査も全く意味のないものになるとは驚きました。最後に、この本を特に読んでほしい人を教えてください。

武井:一番は経営者ですね。ロイヤルティ戦略は組織の仕組みを変えるものなので、その権限を持つ経営者のコミットメントが不可欠ですから。

遠藤:あとは現場を変革するために陣頭指揮をとってくれるリーダーにもぜひ読んでほしい。経営者にもその必要性を訴えられるような旗振り役がいないと、実現しませんから。現場を突き動かす気概のあるリーダーの存在が必須でしょう。

今回のご本を通じて、真に顧客に向き合う方々が増えることを期待しています! 貴重なお話をありがとうございました!

売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
遠藤直紀,武井由紀子
日本実業出版社
売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
著者
遠藤直紀 武井由紀子
出版社
日本実業出版社
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文責:松尾 美里 (2016/01/28)

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