海外でのマネジメントが失敗してしまう原因は語学力ではない
異文化理解力を身につけるために必要な習慣とは?

海外でのマネジメントが失敗してしまう原因は語学力ではない

今回は、ウズベキスタンの多文化、多言語の環境で育ち、ヨーロッパ、中東、ロシア、アジアの国々の文化に精通し、7か国語を流暢に話されるファリザ・アビドヴァさんに登場していただきます。

サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を首席で修了された後、神戸大学で異文化コミュニケーションを研究し2010年にSOPHYS株式会社を設立。

現在は日本のグローバル企業を対象に、グローバルビジネスで必要とされる異文化理解やコミュニケーションスキルなどに関するソリューション、日系企業の外国人スタッフに対する企業研修を提供しています。

海外でマネジメントを行う際や、職場でダイバーシティを活かす際に、ビジネスパーソンはどんなことを心がければよいのでしょうか。ファリザさんに伺ってみました。

日本式のホウレンソウをそのまま海外で実践すると逆効果!

ファリザさんは職場での異文化理解に関する企業研修をされておられます。事業のきっかけとなる課題意識は何でしたか。

ファリザ・アビドヴァさん(以下、ファリザ): 異文化理解に関する研修の必要性を感じたのは、異文化コミュニケーションの研究の傍ら、ビジネスパーソン向けに英語の語学研修を行っていたときにさかのぼります。そのとき、日本では優秀だったマネージャーが海外に赴任したとたんに壁にぶつかるのは、語学力のせいではなく、異文化との接し方を彼らがほとんど知らないせいだということがわかってきました。

国や文化によって、労働に対する価値観や物事の優先順位、意思決定スタイル、交渉の進め方、モチベーションが高まるポイントなど、実にさまざまです。それを知らずに自国で慣れ親しんだルールでマネジメントしようとすると誤解や軋轢が生まれます。

日本の大企業では、海外赴任が決まったマネージャーは会社からトレーニングを受けますが、その内容のほとんどが、英語の習得に終始しがちでした。相手の国の文化背景を学び、交渉や商談や会議の場でどう振る舞ったらいいのかといった、より実践的なトレーニングはほとんど提供されていなかったのです。

具体的に、どんな誤解やトラブルが生じてしまうのでしょう?

ファリザ: よくあるのは、コミュニケーションスタイルや、権限に対する考え方の違いから生じるトラブルです。例えば、とあるプロジェクトのリーダーを任されたとします。日本だとホウレンソウが重視されるので、リーダーといえど、自分の直属の上司に対し、こまめに進捗を報告したり、相談したりすることが期待されています。日本で会社勤めの方であれば、このことについて何の疑問も持たないでしょう。

ところが、欧米や中国、東南アジアなど他のほとんどの国では、報告スタイルが異なり、日本式のホウレンソウを何の説明もなく行っても、理解を示してもらえません。個々の業務について逐一、報告や相談をしてくるのは、「専門スキルが不十分、プロ意識が足りない証拠」と受け取られてしまいます。なぜなら、これらの国々では、あるポジションを任されるということは、その業務に対する責任や権限をすべて引き受けることを意味するからです。一方、上司の役割は、いくつかあるプロジェクト全体が計画通り進んでいるかを確認し、メンバーのやる気を引き出すこと。だから、細かいことは各プロジェクトリーダーに一任している、自分の管理する範ちゅうじゃないと考えているのです。

もちろん、ホウレンソウには、中長期的なリスクを軽減するといった効果もあります。そこで、いきなり日本のルールを持ち込むのではなく、ホウレンソウがなぜ大事なのかをスタッフに事前に説明して、納得してもらうことがポイントです。同時に、相手国のビジネスのルールにも理解を示し、柔軟に取り入れるという相互理解の姿勢が重要になってきます。

日本の仕事の進め方をそのまま現地に持ち込むと、裏目に出てしまうんですね。

ファリザ: そもそも、日本の人材育成制度は非常に独特です。総合職という形で採用し、さまざまな部署を経験させてジェネラリストを養成していくというのは他国ではあまり見られません。こうした制度のもとでは、管理職はさまざまな部署を経験してきているので、業務のこみいった相談を受けても指示ができるわけです。ですが他国では、例えばHR、マーケティング、セールスなどと職能ごとに雇用するので、そもそもマネージャーは自分の専門領域以外は関知していない。だから、個々の業務について部下から相談されてもアドバイスできないというわけです。

そもそも日本の育成制度が特殊だということを多くの日本人は知らないでしょうね。

ファリザ: また、日本は現場の意見を重要視し、トップがそれを実行するかどうかを決めるボトムアップ・マネジメント型。このやり方に慣れた人間がトップダウン・マネジメントの国でスタッフを束ねるとなると、誤解が生じやすくなります。とりわけ中国やインドはトップダウンの文化なので、大事な意思決定の場で、上司が部下の意見を求めてばかりいると、部下から「この人は自信がないのか」とナメられてしまいます。日本ではボトムアップ型こそが、部下の信頼を得て、より良い解決策を導くうえで効果的だと思われているのと対照的ですよね。

こうして、日本から赴任したマネージャーが現地のスタッフのモチベーションを上げたいと努力する一方で、スタッフは上司への信頼を失い、離職していく……という残念な結果につながることも多々あるのです。

それは由々しき問題ですね……。

ファリザ: こうした例を知るにつれ、日本の慣習やルールをそのまま外国でも適用するのではなく、他国のスタイルを知り、それを柔軟に取り入れる異文化理解力が非常に重要だと考えるようになりました。

では、海外赴任で現地スタッフをうまくマネジメントしている社員は、そうでない社員と何が違うのか。製造業、サービス業、IT業界などあらゆる業界を対象に、日本人マネージャー200人と、日本人と何らかの協働経験がある外国人ビジネスパーソン500人に対し、インタビュー調査を行い、アンケート調査の結果と組み合わせて、成功例・失敗例を分析していきました。すると、海外のマネジメントに成功している人の共通項は、異なる文化背景を持った人に対して強い興味を持ち、それを学ぼうと心がけていることがわかりました。

また、興味深いことにこうした典型的な成功例・失敗例には、業界ごとで異なるという傾向が見られたのです。

業界によっても違うのですね。「この業界ならこんな失敗が起こりやすい」という例ってありますか。

ファリザ: 例えばIT業界で生じがちな失敗は、オフショア開発においてよく見られます。オフショア開発では、開発を委託する国と受託する国とをつなぐ窓口役が重要な役割を担います。窓口役は、互いの要望や伝言を単に通訳するだけでなく、それぞれのビジネス習慣の違いに留意したうえで、ビジネスパートナーに対する期待を汲み取り、橋渡しをすることが求められます。例えば納期に対する意識の違いを考慮せずに、互いの要求を伝えあっても、システム開発が大幅に遅れるなどの失敗を招いてしまいます。

SOPHYSでは、こうした各業界の事例分析をもとに、海外のマネジメントで必要なスキルを具体的な行動レベルに落とし込み、それがリアルな現場で学べるケーススタディをつくりました。

どんなケーススタディなのか気になります。

ファリザ: SOPHYSで実施している研修は、一方的な講義形式ではなく、ロールプレイ形式をとっているのが特徴です。私が赴任先の現地スタッフ役となり、受講者がそのマネージャーとして、どう振る舞うかを実践しながら学んでいきます。

数年前までの異文化理解研修は、せいぜい「日本はハイコンテクスト文化の国なので、暗黙の了解に基づいて、文脈(背景)を読み取ることが重視される」といった学術的な内容にとどまっていることが多いように感じました。もちろん、こうした知識は異文化理解の土台となりますが、それを実際のビジネスでどのように活用するかを体験してみないと宝の持ち腐れになりかねません。

SOPHYSのケーススタディでは、マネジメントに付随するコミュニケーションスキルについても扱っています。例えば、ソーシャライズをテーマとするケースでは、「サウジアラビアのビジネスパーソンとホームパーティーで初めて会う」といった、よくあるシチュエーションを取り上げます。ある日本人のビジネスパーソンは、「プライベートな話を通じて、個人的な信頼関係を築くのが大事」という助言を受けて、自分の家族の話をしました。その際に、(1)貧しかったので、さまざまなアルバイトを掛け持ちしながら努力して大学を卒業したこと (2)妻ととても仲が良く、ときどき喧嘩もするが、家事や育児を分担していること (3)日本の高級老人ホームに入居させた母親のことをいつも気に掛けていて、頻繁に連絡をとっていることのエピソードを盛り込んだのですが、実はこれはどれもNGな話題なんです。

ムスリムの価値観では、家族の名誉を保つことが非常に大事とされています。そのため、いくら謙遜でも、初対面の人に自身の家族の自慢できないことや、夫婦の関係について話すことはタブーなのです。このケースでは、まずは相手の国の観光地や料理について興味を示したり、自国の文化について話したりして、関係を深めていくプロセスが必要なんですね。一方、「親をどれくらい大事にしているか、尊敬しているか」という話をすれば、「この人はビジネスでも誠実なはず」と好印象を持ってもらえるのです。こうした点を、ロールプレイを通じて学びます。

エグゼクティブこそ「雑談力」が命!

トップマネジメントとミドルマネジメントでも研修の内容は違うのですか。

ファリザ: エグゼクティブ向けの研修だと、交渉やネットワーキングイベントを題材にしたケーススタディが多いですね。例えば、先ほどのケースで紹介したように、取引先からホームパーティーにお呼ばれしたとき、どう振る舞えば良い印象を与えられるのか。避けるべきタブーは何かという点です。実は意志決定の場面が多いエグゼクティブにとってこそ、雑談が重要な役割を果たします。

雑談が、ですか? あくまで最初のアイスブレイクという印象なのですが……。

ファリザ: 雑談に対しての考え方は、国や文化によって違います。それを痛感した印象的な経験を紹介しますね。私がまだ日本人との商談に慣れていなかった頃のことです。ある会社に訪問した際、クライアントが天気の話にふれただけで、すぐさま本題に入っていったのです。「えっ、この人は私のことには興味ないの?」と驚きましたし、なんだかビジネスライクというか、冷たくて攻撃的な印象を受けました。日本人は商談では細かい内容について議論したりすることに時間を割きたいと考えているのかもしれませんが、海外ではそのやり方は通用しません。

というのも、私の属するロシア圏では、ビジネス上の交渉をうまくまとめるには、信頼関係の構築が非常に重視されています。なので、例えば1時間の商談があるとしたら、ほとんどが雑談といってよく、お互いの人柄や価値観、家族のことなどを話します。互いの家に招待し合うことも日常茶飯です。そして最後の5分くらいで本題を切り出し、合意に至ります。

仕事以外の話にそんなにも長い時間をかけるのですね!

ファリザ:まずは仕事とは関係のない話題でじっくりコミュニケーションをとり、信頼ができてから細かい条件を詰めていくというスタイルなんです。雑談の最中に、相手が本当に信用に値する人なのかを見定めているんですね。このスタイルはロシア圏のほか、中国やインドでも見られます。このように、雑談の中で信頼関係を築くことを優先する文化があると知っているかどうかで、商談の成功率は大きく変わってきます。第一印象でつまずくと二度目のチャンスはまずありません。そのため、初対面で好印象を持ってもらえるような雑談力は、ビジネスパーソンにとって必須のスキルなのです。

異なる文化を受け入れる姿勢を育んだ原体験とは?

ウズベキスタンで育った経験は、ご自身のキャリアや価値観にどう活かされていると感じますか。

ファリザ: ウズベキスタンでは主にロシア語、ウズベク語、タジク語の三か国語が飛び交っており、100以上の国籍の人が住んでいるという多言語・多文化の国です。多様な言語のシャワーを浴びて育つので、自然と言語が話せるようになります。

私が自分の育ってきた環境から培った一番のものは、異文化を理解しようという態度です。もともと好奇心旺盛だったこともあり、初めてお会いした人に対し、その文化特有の価値観や日々の過ごし方について、色々と質問をするのが好きなんです。だから、日本に来て日本人や他の留学生たちともすぐに仲良くなることができ、それが今の仕事のつながりになっている。異なる文化を尊重し、違いを寛容に受け入れる心構えは、今の仕事に非常に活きていると思います。

ファリザさんの好奇心はどのようにして培われたのでしょうか。

ファリザ: 自分の育ってきた文化的背景が大きく影響していると思います。今でこそネットの発達やグローバル化によって変化してきていますが、私が子どもの頃のウズベク族、タジク族などイスラム文化圏では、家父長主義が色濃く存在していました。女性は生まれた家族のもとで、結婚したら夫の保護のもとで生活するというような文化なんです。だから女性は日常のファッションからキャリアの選択肢に至るまで、かなり制限されていました。18歳前後にはお見合いを薦められ、結婚したら主婦業に専念し、家族の世話をするのが普通という状況でした。

私は、小中学生のときにアメリカ人の先生と出会い、幸運にも海外の映画などの文化にふれることができました。自由なメンタリティーに、目を見開かされましたね。だから、将来は海外を自由に旅し、働けるような生き方に強い憧れを持つに至ったんです。当時、大学に行く女性はごくわずかでしたし、日本の大学に留学しようとするときも、親戚には心配されました。ですが、外の世界を見たいという一心で英語・日本語言語学の研究に打ち込み、日本の文部科学省の奨学生として、神戸大学で異文化コミュニケーションを学ぶチャンスを得ることができました。このように、将来の選択肢が限られている環境下にいたからこそ、新しい世界を見たいという好奇心がいっそう強くなったのだと思います。

そんな経緯があったのですね。日本に来られて11年とのことですが、海外と日本とで、異文化との接し方や距離感に違いがあると思われますか。

ファリザ: 日本人は外国人に対して積極的にコミュニケーションをとろうとしない、とよく言われます。それは元々、異なる国籍の人たちと接する機会が少なかったからです。ただし、ここ数年で、日本人の外国人に対する接し方やマインドは劇的に変化していると思います。最近ではクールジャパンの影響で、和食や日本の漫画、アニメ、ファッションへの注目が世界中で高まり、インバウンドの旅行客も増えている。これまでは日本にいると、海外に留学したり旅行したりしないと異文化にふれることは難しかった。今は実に多様な国から観光客が来ますし、国際ビジネスのネットワーキングイベントも増えているので、日本にいながらにして、ダイバーシティな環境を味わえるようになってきているというのが、肌感覚としてあります。

ダイバーシティの敵は「バイアスに無自覚なこと」

職場でダイバーシティを推進するうえでの障害は何だとお考えですか。

ファリザ: 管理職も一般社員も、自分の中のバイアス(先入観)に無自覚でいることだと思います。もともとバイアスとは、ネガティブなものではなく、人間の本能に備わった、生存するために不可欠なもの。

「蛇は毒を持っているかもしれない」という認知バイアスを例に挙げましょう。もし目の前に蛇らしきものがいたら、「これは蛇なのか」、「この蛇に毒はあるのか」などと判断するまで逃げずにいたら、噛まれて重傷を負うリスクがあるわけです。つまり、「蛇=毒を持っていそう」という先入観が危険を回避するのに役立っているのです。

バイアスというと「偏見」という悪い意味にとらえがちですが、本来、生きていくうえで大事なんですね。

ファリザ: そうなんです。ですが、とくにマネジメントに携わる人たちがバイアスを頼りに判断していると、優れた人材が力を発揮するチャンスを奪い、組織の優位性を失うことにつながってしまいます。これまで述べてきたような、例えば「ロシア語圏では商談を進める前に人間関係を築くところを重視する」といった一般的な傾向を知っておくことは、その文化圏の人との軋轢を減らし、うまくつき合ううえで大いに役立ちます。

とはいえ「○○人は、こういうタイプだ」と決めつけることはまた別の話です。例えばインド人というと、「ITに精通している」というバイアスを持つ人がいます。こういうポジティブな意味合いのバイアスも、その存在に無自覚だと、バイアスにあてはまらない、その人本来の才能や特性に気づけない恐れがあります。だからこそ、人間はバイアスを持っているんだということに気づくことが、職場でも人材の多様性を活かすための第一歩となります。

異文化の人と円滑なコミュニケーションをとり、相手の懐に入るためには、相手の文化的背景や特性について事前に知識を得ておくことが前提となります。ですが、実際に人と接する際には、自分の中につくられたイメージを捨て去り、ゼロベースで相手と向き合うことが重要です。固定観念にとらわれず、目の前の相手を知ろうという気持ちがあるかどうかに尽きます。結局は国籍や文化背景の違いだけでなく、個々人のパーソナリティーの違いのほうが大きいですから。こういう態度を養っているかどうかが、職場でのダイバーシティを進められるかのカギとなるのではないでしょうか。

異文化理解力の身につけ方

ダイバーシティを学び、異文化理解力を身につけるのに効果的なことは何でしょうか。

ファリザ: 異なる文化背景を持つ人にどんどん会いに行き、話しかけていくことです。直接会って対話する中で、異文化を尊重する姿勢が養われるからです。そのためには相手の文化に好奇心を持つことが不可欠。本当に興味を持っているかどうかは相手にもばれるので、自分が心から興味のあるテーマを切り口に話しかけていくことが大事だと思います。

対話において意識すべき点は、どんなときも正直に、知らないことは知ったかぶりをせずに相手の話に耳を傾けること、心を開くことですね。異文化を理解する、ダイバーシティを進めるというと難しいことのような気がしますが、結局は人と人との結びつきなので、心を開いて誠実に接する、相手に関心を持つといった、シンプルなことをいかに実行できるかが、学びを深める秘訣だと思っています。

ファリザさんは、「人から学ぶ」というのに重きを置かれていますよね。人から学ぶことの効用って何ですか。

ファリザ: もちろん、何かのテーマについて学びたいとき、本を読んだりネットで調べたりすることも有用でしょう。ただ、人から学ぶ場合は、その人の経験から紡ぎ出された多様な物の見方を得られるだけでなく、その人が思わぬチャンスをもたらしてくれるというメリットがあります。人と話す中で、自分では気づかなかった強みがわかり、ビジネスのヒントが得られることもあります。私も、英語を日本人に教えていたときに、異文化への理解力が身につくように教えているというのを友人に話したことで「企業のニーズも大きいから、そのテーマで起業してみては?」と言われ、今の道が開けています。

また、その道の成功者は忙しくて会う時間をつくれないだろうと思われがちですが、一流の人であればあるほど、人や社会に貢献したいという意欲が高いので、「何を教えてほしいのか、それを何のために活用するのか」をきちんと説明すれば、時間を割いてくださるんですよ。

ファリザさんの今後の構想をお聞かせください。

ファリザ: 異文化理解力の企業研修は続けていきますが、それだけだと影響を与えられる範囲に限りがあります。そこで、もっと広範囲にダイバーシティを浸透させられるよう、全ての国で、あらゆる業種の企業の情報が掲載され、直接マッチングを行なえるようなITソリューションの事業化を検討しています。グローバル化が進んでいるといえど、ビジネスパートナーを探す際には自分と似た国籍、文化的背景を持つ人たちのコミュニティーの中から見つけようとするケースが大半です。コミュニティーの枠を越えて、より最適なビジネスパートナー同士がつながれる仕組みをつくることで、企業間取引にも真のダイバーシティをもたらすお手伝いがしたいと思っています。

新しい事業の今後、注目しています。貴重なお話をありがとうございました!

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文責:松尾 美里 (2016/08/04)

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