0から1を生み出す楽しさを伝えたい
ベンチャーを成長させる秘訣は「集合知」にあり

0から1を生み出す楽しさを伝えたい

今回登場するのは、インクルージョン・ジャパン(ICJ)株式会社で取締役を務める吉沢 康弘さん。P&G、コンサルティング・ファームを経て、ライフネット生命(当時、ネットライフ企画)の立ち上げに参画。現在はICJにて大企業のイノベーション支援、ベンチャーの立ち上げ支援をされています。

著書には『エリートだけが知っている仕事の強みの磨き方』(クロスメディア・パブリッシング)、『チームの仕事を間に合わせる技術』(あさ出版)などがあり、「“未来を変える”プロジェクト」では、「リアルなイベントを開催し、その内容をもとにコンテンツをつくり上げていく」というユニークな取り組みもされています。

ベンチャー立ち上げのプロフェッショナルとして活躍されている吉沢さんに、0から1を生み出すコツを聞いてみました。

社会にインパクトを与える急成長ベンチャーを増やす

── まず、ICJが何の目的のためにつくられた組織なのか教えていただけますか。

吉沢 康弘さん(以下、敬称略):ICJは「突き抜けるベンチャーをつくり、育てる会社」というミッションを実現するための組織です。こういう組織をつくろうと思ったのは、ライフネット生命を立ち上げたときの経験が大きく影響しています。

2008年当時、立ち上げに関わっていたメンバーは20代後半から30代前半の若手ばかりで、マッキンゼーやスターバックス、ヤフーなど大企業出身者が多数いました。ライフネット生命は、ネットで保険を販売する生命保険会社です。それまでこうしたタイプの保険会社は日本にはありませんでしたから、立ち上げ時はとても大変でした。「新しい保険会社をつくる」といっても、最初は事業の基盤すらないので、提携先を見つけるのも一苦労。大企業出身者にとっては、何もない状態から何かを生み出す、ということは経験したことがないので、どう行動すればわからないという人も多かったはずです。ほとんどのメンバーは、前職から大きく年収を落として参画していました。

ですが、そういった状況に不満を言っている人はまるでいなかったですね。これは経験したことがある人にしかわからないのですが、ゼロベースで試行錯誤するプロセスってめちゃくちゃ楽しい。大事な商談前にはオフィスに寝泊まりしてでも、良い提案をしようと必死になっていました。

── 吉沢さんご自身が0から1を生み出す経験を思い切り楽しまれていたと。

吉沢:大変だけれどもそれが苦じゃないくらい、実に良い経験と仲間に恵まれました。ライフネット生命を立ち上げたことがきっかけとなり、「大企業にいる人たちも、人生のどこかの時点で、何もないところから事業をつくる経験を積んで、大企業に戻ったり、新しい会社を設立したりする社会になったら、面白いだろうな」と思ったんです。これがICJ立ち上げにつながった原体験ですね。

── ICJは「0から1を生み出す楽しさ」をより多くの人に体験してもらいたい、という思いから生まれたんですね。

吉沢: ただし、ベンチャーって楽しいですよ、と喧伝するだけでは世の中は変わりません。既婚男性の場合、いざ起業するとなると、奥さんの両親からの反対が障害となることがあります。よく、妻に転職や独立を反対、阻止される「嫁ブロック」なんて話がありますが、現実にはその親から反対されることのほうが多いんです。「大手に勤めているから安心して娘を託したのに、裏切られた気持ちだ」とか言われちゃったりして。

── 両親としては、娘に幸せになってもらいたいという一心なのでしょうね。下手したら莫大な借金を抱えてしまうんじゃないか、とか不安になる方もいそうです。

吉沢:こういう状況を変えるために私たちがやるべきことは、大企業出身者が立ち上げて成功した、立派なベンチャーの事例を増やしていくことです。それも、情報感度がそこまで高くない親の世代にも「あぁ、あの会社ね」と思ってもらえるくらい、社会にインパクトを与える会社を。そうすれば、起業に対してポジティブなイメージが構築され、むやみに起業を反対されることが減り、0から1の経験を楽しめる人がぐっと増えるはずです。

── ベンチャー=危ない、ではなくて、世の中に影響を与えられる、誇れる働き方にしていくということですね。

吉沢:あと、ベンチャーを立ち上げる経験を積んでおくと、大企業に戻ったときにも大きなメリットが得られます。一度、大企業という守られた環境から外に出てみると、大企業にいるメリットを肌感覚として理解することができる。安定して毎月給与が振り込まれるし、福利厚生が整っているし、社内に様々な専門分野の仲間がいる。

今後、22歳で大学を卒業したら80歳くらいまで働き続けるのが普通という世の中になると予想されます。なかには大企業からベンチャーに移って、また大企業に戻る、という方も増えるでしょう。そういう人が、「大企業って面倒なことも多いけど、結構いいところだな」と思えたら、ベンチャーから大企業に戻ったとしても幸せに働くことができます。

こうして、0から1をつくるのが大好きなメンバーが集まっているのがICJですね。現在ICJでは、12社ほどハンズインで支援していて、営業からサービスの中身づくりまで一緒にやっています。1年で新しいベンチャーを3、4社支援することになるので、常に0から1のプロセスに深く関われるんです。

支援したいベンチャーを判断するための「3つのチェックポイント」

── 会社を支援するかどうかはどのように決めていらっしゃるのでしょうか。

吉沢:基準は3つあります。1つ目は「創業者が事業のWHYを自分事化しているかどうか」。ベンチャーって、めざすビジョンにたどり着くまでに必ず波があって、だいたい途中で死にそうなくらい厳しい局面に見舞われる。そこでそのまま死んでしまうのか、粘って立ち直れるかの違いは、創業者が「なぜその事業をやるのか」というWHYをしっかり持っているかどうかにかかっています。確固たるWHYがあれば、こちらの支援次第では、好転して成長路線に戻ることができます。一方で「ちょっと良いアイデアが浮かんだから」みたいな理由で起業していると、この底の時期から立ち直ることはまず難しいでしょう。だから、支援先を決めるときは、創業者のWHYが自分事化しているかどうかを重視します。

── WHYが自分事になっているかどうかは、どうやって見極めるのでしょうか。

吉沢:創業者のバックグラウンドを聞くことですね。ICJが支援している企業の1つに、データを活用することで才能開花を支援する株式会社サイカがあります。サイカでは、人材育成や未来予測、意思決定などにデータを活用することで、人間がよりクリエイティブな仕事にフォーカスできるようにすることをめざしています。代表の平尾 喜昭さんは子どもの頃、お父様の勤めていた会社が倒産し、それがもとで縁談が破談になったり、自殺に追いこまれたりする人が周囲にいたことを知り、胸を痛めたといいます。その経験から「世の中にあるどうしようもない悲しみをなくしたい」「音楽の力で癒したい」という強い思いを持ち、ミュージシャンをめざすようになった。

ところが平尾さんは、大学時代に竹中平蔵さんのゼミに入って統計分析を学び、「統計分析を極めれば、業績が危ない会社をもっと早く見つけることができるし、倒産も未然に防げる」ということに気づいたんです。悲しみをなくしたいという思いがビジネスと結びついた瞬間ですね。こういう実体験に根づいたWHYがあれば、ちょっとやそっとで折れることはないし、周囲の人をグッと惹きつけることができるんです。

── 創業者のWHYを裏づける経験があるかどうかが判断材料になるのですね。

吉沢:3つの基準のうち2つ目は、その起業家がオープンな状態でいるかどうかですね。ベンチャーって最初はヒトもカネも足りないものだらけ。そこで、周囲の人に相談して巻き込める力があるかどうかが非常に大事です。周囲に助けを求めることは、弱みを見せることになるためためらってしまうかもしれません。ですが、外部の力を借りずに自分たちだけでやろうとすると、自分の得意分野以外のこともたくさんこなす必要があるし、ビジョンの達成までにとんでもない時間がかかりかねない。自分たちに足りないものをさらけ出して、必要なものを外部に求める姿勢がある方がかえって成功確率が高まるんですよ。

3つ目に重視するのは、私たちが一緒に働いていて楽しいと思えるかどうか。ICJはハンズオンではなくて、その会社の一メンバーとして深く関わる「ハンズイン」型。だからこそ、相性がいいかどうかが非常に大事なんです。投資する前に、一緒にイベントを開催するなど小さいプロジェクトを回してみて、一緒に長期的に関係を築いていけそうかどうかを見るようにしています。

── ハンズインのベンチャー支援とはどのようなことをされているんでしょうか。

吉沢:自分たちの大きな価値だと思っているのは、ベンチャーの立ち上げで得た知見を共有ことです。ベンチャーは大企業に比べて、いわば「集合知」がほとんどない。大企業なら社内の先行事例を参考にできるし、オススメの本を紹介してもらえたりします。ですが、ベンチャーだと先行事例を知れることはほとんどなく、それが失敗確率を上げる原因にもなってしまう。そこで、ライフネットの立ち上げの経験、その他多くのベンチャーの立ち上げ時に、ハンズインの立場で学ばせてもらってきた多くの経験と知恵から、新しい会社を立ち上げるときの押さえどころを、惜しみなく共有するようにしています。

── 例えば、どんな点を共有されたのでしょう?

吉沢:人材採用については、ベンチャーならではのノウハウがあります。ベンチャーにおいて、「財務基盤を固めて、社員に高い給与を出せるようになってから優秀な人材を採ろう」という姿勢はNGです。採用候補者は既存のメンバーを基準にするため、初期段階で優秀な人材を集めておかないと、それ以上に優秀な人はなかなか採れない。こういう採用ノウハウも集合知の一つですね。

── ICJが多くの成功事例を生み出せている秘訣は何ですか。

吉沢:一番のコツはやはり、ハンズインで支援する企業の主要メンバーとして深く関わり続けていることです。通常のベンチャーキャピタルは外部アドバイザーとしての役割に留まることが多いのですが、私たちの場合は、支援先の取締役になり、営業先へ提案するところまで一緒にやっていきます。だから、自分たちが提案したアプローチが実行されているのか、本当に役立っているのかというところまでわかるのです。

もう一つは、ICJ内でも密にレビューをし合っていることだと思います。半年に1回、合宿形式で「こういうアプローチが役立った」「これはもっと改善が必要」などと、各メンバーが携わっている事例について、徹底的にフィードバックし合う機会を設けています。この合宿では、社内のメンバーだけでなく、外部の専門家もゲストとしてお招きするので、自社にない新しい視点や刺激が得られます。こんなふうに、ICJ内でも集合知を蓄積して、それを各メンバーが持ち帰って、担当のベンチャーに還元していく、という流れができている点も我々にしかない強みですね。

世の中の動きを注視し、自分でコントロールしている感覚はあるか?

── 吉沢さんが、こうした成功の秘訣をどうやって編み出されたのか、とても気になります。

吉沢:世の中のニュースや変化を、自分に関連付けて考えることでしょうか。実は世の中の物事はすべて、想像している以上につながっている。それを実感できることが、ICJの掲げる「一人一人が、『手触り感』を持って、活き活きと働き暮らす社会を」というビジョンに出てくる「手触り感」そのものです。

例えば今、中国のインバウンドが過熱していますよね。今でこそ話題になって久しいですが、本来は数年前に中国で行われた法改正の動きを注視していれば、その時点で予測できたはず。つまり、世の中の変化にアンテナを張って、自分のビジネスにどう影響があるか、どう結びつくかを考えていれば、インバウンドの波をとらえてサービスを成功させるチャンスをつかめるわけです。

ICJのメッセージ(出典 http://inclusionjapan.com//wp-content/uploads/2013/07/tezawari-nihon.png)

── 「手触り感」って、自分と世の中のつながりを実感していることで、生まれてくるのですね。

吉沢:「手触り感」は、自分のやったことが周りに影響をどう与えているか、自分でコントロールしている感覚を持てているかどうかという、手ごたえでもあります。

ところが、大企業にいるとこの手ごたえを感じる機会は限られていることも多いのです。大企業は、海に浮かぶタンカーみたいなもの。ちょっとやそっとの波(社会の変化)がきても沈没することはないし、波の存在に気づかなくても生きていける。ところがベンチャーは、小さなヨットのような存在なので、小さな波ですら手を打っておかないと転覆する恐れがあります。だから必然的に、常に波の動きを注視しないといけない。

じゃあ大企業のほうが良いかというと、一概にはそう言えなくて。ヨットのほうが、ちょっと波をとらえればスイスイ動く分、自分で操縦している感覚を持ちやすい。自分の行動がダイレクトに手ごたえとして返ってくる感覚、つまり「手触り感」を得られるので、自分にとって価値のあることをやっていると感じられるわけです。

『GIVE&TAKE』を読んで確信した「ギブし合う関係」の重要性

── 吉沢さんは本からも多くの学びを得て、血肉にされているかと思います。普段、どんなふうに本から学びを得ているのですか。

吉沢:まず前提として、ある本を読んでからその本から得たことが行動に色濃く反映されるようになるまでに、半年から1年半くらいのタイムラグがあると感じています。例えば、何か課題に感じたテーマに関する本を読むとします。そこから得られた暗黙知を仕事の現場でどんどん活用していくにつれ、また立ち止まることが出てくる。そこでもう一度本を読み返し、実践に活かす。この行き来をするうちに、だんだん本に立ち返らなくても、本からの学びが身体化、習慣化されていくわけです。

私は知人から薦められたり、いいなと思ったりした本を、月にだいたい40冊くらい買うのですが、このレベルまでじっくり読みこむ本は、そのうち4冊程度ですかね。

── これまで読まれた本の中でも、吉沢さんが指針にしている本や、大きな学びを得た本を教えてください。

吉沢:最近読んだ本のなかでは、気鋭の組織心理学者アダム・グラントによる『GIVE&TAKE』です。ギブ・アンド・テイクの関係には、相手の利益を優先して自分の持ちうるリソースを提供する「ギバー」、相手から搾取しようとする「テイカー」、そして自分と相手のギブとテイクが同じくらいになることを望む「マッチャー」の3種類が存在します。この本によると、世の中で最も成功しているのは「ギバー」だといいます。ただし、ギバーが成功するには、集団から「テイカー」を排除しないといけない。

これは、メンバーが自分のできることをやって、相互に貢献し合う矢印がどんどん増えて網目状になる「メッシュ状の関係」という、私が思い描いていた理想の関係性を明確に言語化してくれた本でした。集団の中で困っている人を見つけたら、ナレッジなり何なり惜しみなく提供していき、「テイカー」が入り込んでこないかに目を光らせていればいい。『GIVE&TAKE』を読んで、そうした確信を強めました。

GIVE&TAKE
GIVE&TAKE
アダム・グラント,楠木建(訳)
三笠書房
GIVE&TAKE
GIVE&TAKE
著者
アダム・グラント 楠木建(訳)
出版社
三笠書房

── このお話を噛みしめながら、『GIVE&TAKE』、もう一度熟読してみます!

吉沢:今ちょうど読みこんでいる本は、『社会はなぜ左と右にわかれるのか』という作品です。脳神経科学に基づいた本なのですが、これが非常に面白いんですよ。

興味深かったのは、「感情と理性」についての一節です。普段、感情を制御するために理性が働く、つまり理性が「主」で感情が「従」のように思われがちですよね。ですが、脳神経科学によると、それは実は真逆なんだとか。あくまで感情が主人で、理性はその感情を後付けで正当化するための根拠をひねり出す召使いにすぎない。つまり、ロジカルな説明だけで人を納得させようとしても、全く意味がないことがわかります。こうしたフレームをマーケティングの文脈で活かすとどうなるかみたいな論点を、支援しているベンチャーとのディスカッションで取り入れるようにしているんです。本で学んだことをすぐさまアウトプットに活かすのがポイントです。

社会はなぜ左と右にわかれるのか――対立を超えるための道徳心理学
社会はなぜ左と右にわかれるのか――対立を超えるための道徳心理学
ジョナサン・ハイト 著 高橋 洋 翻訳
紀伊國屋書店
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著者
ジョナサン・ハイト 著 高橋 洋 翻訳
出版社
紀伊國屋書店
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── 本を味わい尽くしていますね! 本にもなにやらたくさん書き込まれていますね。

吉沢:朝にまとまって読書する時間をとり、読みながら考えたことや気づきをページに書き込んでいき、途中で図や絵でまとめます。そうやって出来上がった手書きのメモのなかから大事な点を取捨選択しながら電子のメモに書き残していく。こうして書き移す最中にも、また新たな学習が起こっていることを実感できます。

電子メモには、本で述べられている事実を抜き出して、それを読んで自分が考えたことを書き、SNSでシェアします。すると、その分野に関心がある友人や友人の友人からコメントをもらえるので、また新たな気づきが生まれるのです。

本に自身の考えや気づきを書き込み、本の中身を血肉にする

── 読書においても吉沢さんはまさしく「ギバー」精神を発揮されているんですね。

吉沢:人材育成の世界で有名な「学習のピラミッド」というフレームワークがあります。人は本を読むだけでは実は10%くらいしか理解できていないんです。ノートにまとめ直すと30から40%、人に教えるというプロセスを踏むと理解度は90%にまで上がるのだとか。こんなふうに、手ごたえを感じられる本を読み込みながら、「なるほど、そうきたか」と発見したことや自分が思ったことを書き込んでいく瞬間が一番楽しいですね。

読書はもちろん、ICJがめざす世界を実現しようとするとき、常に新しい世界に触れることができます。新しいものを形にしようとするときって、学ばなきゃいけないことや出会わないといけない人が一気に増えるので、必然的に知的好奇心が満たされていく。面白くて仕方がないですね。

── まさに吉沢さんが「フロー状態」になっているときなんですね。貴重なお話をありがとうございました!

これからのエリートだけが知っている仕事の強みの磨き方
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吉沢康弘
クロスメディア・パブリッシング
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吉沢康弘
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チームの仕事を間に合わせる技術
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文責:松尾 美里 (2016/09/29)

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