U理論を活かせる人はどこが違うのか?
PDCAサイクルではイノベーションが起こせなくなっている

U理論を活かせる人はどこが違うのか?

今回インタビューさせていただくのは、『U理論』の翻訳者で、『U理論入門』の著者でもある、組織進化プロセスコンサルタントの中土井 僚さん。

U理論とは、人や組織の課題に本質的な解決をもたらし、イノベーションを起こす方法で、世界的に注目を集めている理論です。中土井さんは先の2冊を通じてこの理論を日本に広めた立役者で、現在はU理論をベースにした組織変革支援を行っています。過去に手掛けた組織変革プロジェクトは、業績低迷と風土悪化の悪循環が続いていた化粧品メーカーのV字回復など50社以上に及びます。

U理論を使うことで、どのように人や組織が変化していくのか、対話が深まるチームとそうでないチームの差は何なのか。こうしたテーマを中心に、お話をお聴きしました。

対話が深まる組織は、どこが違うのか?

前編はこちら

── 前編ではU理論がなぜ組織変革に役立つのかを解説していただきました。ところで、U理論がしっくりきて、対話が深まりやすい組織と、そうでない組織との違いもありそうです。もしあるとしたら、その差は何でしょうか。

中土井:対話が深まりやすい企業にはいくつか共通項があります。構成する人たちにオープンさや仲間への思い入れがあること、そして会社のブランドやプロダクトに対して、まるで命があるがごとく思い入れを感じられることです。

実はもともと組織に対する思い入れが強い日本企業のほうが、U理論の効果は比較的出やすいんです。自社が築いてきたブランドや価値が失われることに対して、「このままじゃだめだ」という思いが芽生えやすく、それが組織変革の推進力になりますから。

── 日本企業ならではの強みもあるのですね。

中土井:対話を深めるためのカギは、メンバーそれぞれが「自分の心の声を聴いて、自分の選択に責任をもてるかどうか」。責任や覚悟をもつには、本来の自分がしたいことに根差して、現在担っている役割を意味づけていく必要があります。だから、「本当にやりたいことは今の職場ではできない」からといって、すぐ転職に走ればいいというわけではありません。

例えば、弊社のクライアント企業に所属しているあるビジネスパーソンは、将来学校の校長先生になりたいという夢をおもちでした。校長になるなら、教職員たちの心を動かすスキルが不可欠。そのスキルを磨くために、今は民間企業のマネジメントに携わっている。こんな風に、現在をご自身のストレッチ期間と意味づけていた。そのため、希望と違っていても、今いる環境で充実感をもって働けているのです。自分が今、その場にいる意味や役割が腑に落ちていれば、本領を発揮しやすいといえます。

対話を深めるためのカギを、丁寧に説明してくださる中土井さん

PDCAサイクルはもはや過去の遺物? アンチテーゼとしてのU理論

── U理論入門を上梓された2014年2月と現在とで、組織におけるU理論への受け止め方に、どんな変化があったと感じておられますか。

中土井:イノベーションという文脈で、U理論の可能性を見出しているビジネスパーソンが増えてきたと感じています。この先行き不透明な中で、「PDCAサイクルには限界がある」と、心のどこかで感じており、やっとその裏付けを得たという反応を示します。PDCAサイクルは本来、達成すべき目標が明確なときに用いるもの。達成までの道筋を事前に計画し、行動に移して、チェック、改善することが可能な内容ならば、非常に有用なツールです。

ただし、現在はそもそも何をプランしたらいいかが見えづらく、ゴールだと思っていたものが短期間でことごとく否定されていく時代。キャリアアップや事業の成長の先に何があるのかが見えづらい。こうしたときには、PDCAサイクルだけでイノベーションを起こすことはほぼ不可能に近いのです。

── PDCAサイクルには限界があるのですね。

中土井:1980年代に「いつかはクラウン」というキャッチコピーが流行りましたよね。このコピーは、「昨日よりも今日のほうが収入や地位が上がっていくことが善」という価値観に基づいています。これって、めざすべきものが明確でわかりやすいですよね。たとえ自分の本心をごまかしていたとしても。

ですが、クラウンに行きついた先に何があるのか、そもそもそこに行きつくことは不可能ではないか、と人々が気づき始めているのです。

一方、UプロセスのUの谷をくぐる経験は、「過去の経験をもとに計画する」というPDCAの考え方とは対極に位置します。「自分は何者なのか?」という内面にとことん向き合うことで、新しいものが創造されていく。こうした点への共感が広がっているようです。

U理論を知った経営者やクリエイターの方々からは、「新しい事業や作品を創造するときに、まさにUプロセスを経験している」という声をもらいます。例えば、経営者の場合ですと、自身の会社への思い入れや弱さを従業員にさらけ出すことで、自分の本当の想いが従業員に伝わるというケースがあります。「社長がそこまでこの会社を大事にしていて、私たちの力を借りたいと言ってくれているのなら、一肌脱ごう」と一致団結する。そして、思いが通じ合った先に、共創するビジョンや、画期的なプロダクトのアイデアが生まれていくのです。

「理屈では言えないけど、なんだかここに何か大事なものがある」。そんな確信めいた直感に従うことが、イノベーションにおいて重要なのだとすでに気づいているからなのでしょう。

── 直感に従って動けるかどうかも大事なのですね。Uプロセスを人生に活かせる人はどんな人だと思いますか。

中土井:共通点は、自分に正直に生きている人でしょうか。つまり、内なる声に正直になるという意味です。「果たしてこれが自分の生きたい道なのか?」と自問しながら進んでいける人は、Uプロセスで新しいものにたどり着きやすいのではないでしょうか。

── コントロールしようという執着を手放すことで、本来の自分らしさが発揮できるのですね。 最後に、今後の執筆の構想についてお聞かせください。

中土井:これから An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization という本の監訳に取り掛かるところです。(注:2017年1月時点。)

この作品は、弱さをさらけ出せる組織が、エクセレントカンパニーの必須要素という点を明らかにする、という内容です。成人教育の研究者である著者のハーバード大学教育学大学院ロバート・キーガン教授は、高いパフォーマンスを発揮している企業を取材していました。すると、それらの共通項として、「その組織を構成する人たちの感情も含めて、人として認め合い、分かち合えている組織」という点が見えてきたといいます。

この本は、今の職場でなんとなく生きづらさを感じている人にぜひ読んでほしいですね。職場に合っていないと感じてしまうのは、あなた個人のせいではなく、時代に企業がマッチしていないだけかもしれない。今抱いている違和感や、適合できていないという感覚を、何かのサインと受け止める。そして周囲の目が気になってしまう自分を脇において、「こうしたらよくなるんじゃないか」と思うような一歩を踏み出してほしい。そんなメッセージが伝わるのでは、と現時点で思っています。

また、私自身もこの2年くらい、新著を書きたいと構想を練っているところなんです。これまでお話したような「本来の自分」と「役割としての自分」とどう向き合っていくか。両者のかかわりを考えることで、個々の充実感やパフォーマンスが向上し、組織の力もより高まっていく。つまり、1+1が2以上になっていくという点を、本にできないかと考えています。

── いずれのご本も楽しみにしていますね。貴重なお話をありがとうございました!

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中土井僚
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文責:松尾 美里 (2017/01/10)

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