今、日本企業で求められる「日本型・グローバル人事」とは?
グローバル人事推進の真のボトルネックに迫る

今、日本企業で求められる「日本型・グローバル人事」とは?

事業のグローバル化に伴い、日本企業でグローバル人事を推進する動きは、業界や規模を問わず高まる一方です。人事戦略の見直しを迫られている人事担当者も少なくありません。では、どのように人材戦略を策定していけばいいのでしょうか。

今回インタビューさせていただくのは、15年にわたりSAPジャパンで人事・人材戦略コンサルティングをされてきた南和気さん。著書『人事こそ最強の経営戦略』(かんき出版)で提唱されている「日本型・グローバル人事」とはどのようなものなのか? グローバル・リーダーの育成が急務とされる今、グローバル人事が果たすべき役割について伺いました。

今求められる「日本型・グローバル人事」の強み

── 「日本型・グローバル人事」の特徴とはズバリ何ですか。

日本型・グローバル人事の特徴であり強みは、会社と社員の結びつきの強さという点に尽きます。最近では終身雇用が人材の流動化を阻み、企業の競争力を削いでいるという批判もあります。ですが逆にいうと、終身雇用・長期雇用を前提とした賃金モデルであるために、社員の退職リスクが少ないというのは強みにもなります。

さらには、社員のロイヤリティが高く、助け合いの文化が根付いているのも、日本企業の強みです。たとえ会社が倒産の危機に陥っても、すぐに別の会社に移らない。それどころか、一蓮托生という思いで、会社の生き残る道を全力で探そうとする。これは海外企業ではまず見られない光景です。

こうした日本企業ならではの強みを活かしつつ、事業のグローバル化に伴う「人材の変化」に、人事のやり方を対応させていくのが、「日本型・グローバル人事」の真髄です。

これまで200社以上の日本企業でグローバル人事の導入に関わってきた南さん。「グローバルで活躍する日本企業を増やしたい」と熱く語った。

── グローバル人事の推進が重要になってきた背景は何でしょうか。

1つは、ビジネスの変化に対応するためです。日本企業が、世界の企業と、世界の市場で互角に渡り合うには、現地の市場に詳しくなければいけません。 2つ目は、イノベーションを起こしやすくするため。昔は品質の高いプロダクトや技術力がイノベーションの源泉でした。しかし、現在はグーグルにしてもUberにしても、新しいビジネスモデルを考え出せる企業が、新たな市場を生み出し、プレゼンスを高めています。このイノベーションの種を得るには、世界中の人材を活用して、市場の変遷などを捉える必要があるのです。

これらの側面から、現地の人を採用する機会が増えていきます。すると、多様な国籍、バックグラウンドをもった人材が活躍できるように、人材配置や評価、処遇制度などを柔軟に変化させることがますます重要になってきます。それを実現するための人事評価、人材配置、組織づくりなど、人事担当者が意思決定をするための考え方を網羅的に解説したのが、『人事こそ最強の経営戦略』です。

人事こそ最強の経営戦略
人事こそ最強の経営戦略
南和気
かんき出版
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人事こそ最強の経営戦略
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著者
南和気
出版社
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次世代の組織「パルテノン型組織」とは?

また、「組織運営のスタイル」に変化が求められていることも、グローバル人事の推進を促す3つ目の要因といえます。

── 組織運営の変化というのは?

多様性の強みを活かすためには、チームを引っ張っていく「強いリーダー」から、メンバーが力を発揮できるよう支援していく「支援型リーダー」へと、リーダーシップのスタイルが変化する必要があります。しかし、日本企業の現場では、まだまだそうした動きが浸透しておらず、強いリーダーを求める風潮があります。これは、変化の激しい時代においては、柔軟な対応の妨げになりかねません。なぜなら、いくら優秀なリーダーでも、その一人が意思決定権をすべて握っていれば、その人の能力の範囲内でしか事業を進められないためです。

これからの時代に理想とされる組織は何か。それは、一人の強力なリーダーに頼るのではなく、複数のリーダーが自立し、支え合う組織です。これを、収入の柱を複数化して経営基盤を安定させる「パルテノン戦略」にちなんで、「パルテノン型組織」と呼んでいます。

私のチームでも、パルテノン型組織を実践しています。組織やチームを束ねる長というのは、あくまで意思決定の責任をとるという「役割」にすぎません。各業務については、それを専門とするメンバーにどんどん権限移譲すればいい。営業については営業の得意な人が、技術については技術に長けた人が、リーダーシップを発揮すればいい。
これまでの日本企業では、リーダーや上司が圧倒的に多くの情報をもっていて、メンバーとの間に情報格差がありました。しかし、パルテノン型組織をうまく運営するには、リーダーメンバーのもっている情報レベルを同じにするという意識が重要です。

── パルテノン型組織モデルは、企業にどんなメリットをもたらすのでしょうか。

各メンバーが価値観や理念を理解したうえで、リーダーシップを発揮する。それが、エンゲージメントの向上につながると共に、権限と情報が分散・共有されることで、スピーディーに判断できるようになるのです。変化の激しい環境においては、こうした多様性が確保できる組織のほうが、勝ち残りやすいといえます。

グローバル人事推進のボトルネックは、「人材の需給」を把握できていないこと

── 日本企業がグローバル人事をめざすうえで、直面しやすい課題はありますか。

経営者や人事戦略立案者からの相談で多いのは、「どうやってグローバル人材を育成すればいいか」という内容です。けれども、そもそも自社の人材の需給をグローバルに把握できていないというケースも少なくありません。これがグローバル人事を推進するうえでのボトルネックになっています。

「いつまでに、どの支社・部門において、どんな人材が、何名必要となるのか」という需要。そして、その候補となる人材は、自社内に何名いるのかという供給。この両方を人事が把握できてはじめて、適切な育成ができる。人事は、海外を含め、自社の社員の経験や強みなどを詳細に把握することが求められます。

── その課題を解消するために、人事が果たすべき役割は何ですか。

大事なのは、自社のビジネスをどう伸ばしていくか。そのためには、経営と人事が紐づいていなければなりません。人事には、経営者と同じような中長期的な視点をもち、事業計画と密接に連動した形で人事計画を立てることが求められます。

現場の部門長はどうしても、単年の数値目標に日々追われてしまう。一方、それより少し遠くを見据えられるのが人事担当者。現時点では、必要なポジションが満たせていたとしても、3年後、5年後はどうか。自社の経営戦略を実行するために、少し先の未来で必要になるであろう人材の要件を理解できているかがカギとなります。

── とはいえ、3年後、5年後を見据えた人材育成計画を策定するのは難しいのではないでしょうか。

ポイントは、複数のシナリオを描くこと。事業戦略はある程度ブレることが予想されます。その変化に人材戦略で柔軟に対応する構えが必要です。

たとえば、インドの市場拡大を見据えてインド支社を束ねられる人材を育成するという目標を掲げたとします。ところが、中国の市場拡大の優先度が上がる可能性もある。その場合には、中国支社を束ねる人材育成が急務となる。では、両方の可能性も見越して、「アジアで活躍できる人材」のプールを、2年後には3名確保できるように、候補を洗い出そう――。こんなふうに将来起こり得るシナリオを複数描き、可能な限りの対応策を練るのです。

グローバル・リーダー育成のカギは「気づき」を与えること

── 自社の人材の需給を把握したうえで、グローバル・リーダー候補を育成するために、人事が果たすべき役割は何ですか。

グローバルで通用するリーダーシップを身につけなくてはいけないという「気づき」を与えることです。
たとえばハウス食品では、NPO法人クロスフィールズが手掛ける「留職」プログラムを利用して、社員に修羅場体験を積ませています。留職プログラムとは、社員を新興国のNPO法人に数カ月間派遣し、彼らが本業のスキルや経験を活かして、現地の社会課題解決に取り組むという内容です。社員は、自社内での常識が通じない場に身を置いてはじめて、「グローバルコミュニケーションを身につけないと成果を出せないのか」といった気づきを得るのです。

経営戦略に紐づけて人材育成を行っている例として、ジョンソン・エンド・ジョンソンも、参考になるでしょう。同社は、「多様性の中で違いを認めつつ、uncomfortable(心地よくない)なものをビジネスの武器にしていける人材」の育成を目標にしています。

2015年から導入しているのは、若手社員に多様な経験を積ませる「Jラップ」という制度。毎年20名ほど、有望な若手を各事業部から選抜し、人事主導で事業部の異動や職種の転換を図るというものです。このJラップも、他の事業部を巻き込んでいくようなリーダーに必要なマインドセットやスキルについて、深い気づきを得る絶好の場になっているそうです。

このように気づきを得られれば、何を学ぶべきかは、各人がおのずと見つけていけます。自らの内発的な動機によって行動する「インサイド・アウト」の発想を育てられれば、人事がトレーニング内容まで細かく考える必要はありません。

人事施策の効果検証に役立つ2つの指標とは?

── 人事施策が有効かどうかを検証する際には、どんな指標が有効でしょうか。

1つは、サクセッション・プランニング(後継者育成計画)です。経営上主要なポジションに対して、後継者候補が充足しているかを見るのです。後継者候補については、通常、現職者の代わりがすぐにできるような「代替者」、あと1、2年の経験を積んだらそのポジションを担ってほしい「本命」、そしてさらに次の候補となる「次世代」の3名を選定できる状態が望ましいと。それぞれの育成状況を見れば、どこにどのような人材リスクがあるか、定量的に把握できます。

2つ目の指標は、従業員満足度といった、サーベイでの結果です。社員がどちらの方向を向いているか、自分たちが高まっているという実感があるのか、人事戦略をどうとらえているか。こうしたことを、人事はサーベイで定点観測しておくべきです。
継続すれば、たとえば従業員満足度が上がると利益率が上がる、もしくは退職率が下がるといったことがわかります。そして、経営指標に人事の指標がどんなインパクトを与えているかが見えてきます。そして、支社や部門間でスコアにギャップがあれば、その差をつくっている要因を探っていく。これにより、各支社や各部門の課題を見抜けるのです。

これらの指標から、経営と人事の整合性がとれているかを確認し続けることは、人事だからこそできる重要なミッションです。著書には、経営戦略から人事戦略を導き出すための実践的なフレームワークと事例を書いているので、人事戦略策定に役立てていただけたら嬉しいです。

人事こそ最強の経営戦略
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南和気
かんき出版
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人事こそ最強の経営戦略
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著者
南和気
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南 和気(みなみ かずき)

人事・人材戦略コンサルティングのスペシャリスト。SAPジャパン株式会社 人事・人財ソリューションアドバイザリー本部 本部長。

兵庫県神戸市出身。大阪大学法学部卒業後、アメリカ企業を経て2004年よりSAPジャパンに入社。人事ソリューション事業責任者、アプリケーション営業責任者などを歴任し現職。現在、SAP Asia Pacific Japanに所属。2015年、日本企業によるグローバル人事の事例とその手法を記した『世界最強人事 グローバル競争で勝つ日本発・人材マネジメント』(幻冬舎メディアコンサルティング)を出版。2017年度、立命館大学大学院にて「人的資源管理」講師を担当。

日本企業のグローバル経営において、「人事のグローバル化」「グローバルで活躍する人づくり」「イノベーションを現実にする組織づくり」といった課題を、「日本企業の強みを生かしたグローバル人事」によって解決する手法を15年にわたって提唱し、200社を超える人事コンサルティングの実績を持つ。経営戦略から人事戦略へ落とし込むノウハウを強みとし、「企業が勝つための人事」の提言に定評がある。

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文責:松尾美里 (2018/08/07)

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