「やる気に満ちたチーム」はどうすれば実現できる？社員の「しなくちゃ」が「したい」に 変わる方法
誰であっても、リーダーシップをとって組織を変えられる――。そんな勇気を与えてくれる、組織・チームづくりの科学的メソッドを体系化した一冊が、『だから僕たちは、組織を変えていける』です。2022年8月時点で7万部を突破し、大反響になっています。 著者は、ビジネス・ブレークスルー大学教授、経営者として活躍しながら、数多くの起業論・組織論を執筆されてきた斉藤徹さんです。やる気に満ちた「やさしい組織」はどうすればつくれるのでしょうか?
これからの組織は、「統制」から「自走」へ
── 『だから僕たちは、組織を変えていける』の「一人でも組織を変えられる」という言葉に勇気づけられました。斉藤さんが本書を執筆された動機は何でしたか。
働くことに幸せを感じてほしい。そういう組織がひろがってほしい。そんな願いを込めて書きました。私が経営者として体験してきたことを、経営学を基礎として「知識社会における組織のつくりかた」として体系化することで、幸せな組織が増える一助になりたいと思ったのです。
ライフシフトにより、一人ひとりの仕事観が変わるなか、「お金」で動く時代は終わり、私たちの意識は「幸せ」に向かいはじめています。
私自身、経営者として「人の幸せを広げる経営」がいかに大事なのかを実感する原体験がありました。著書の執筆、企業向けのコンサルティング、学習院大学での講義、社会人向けhintゼミを通じて、「人の幸せを広げる経営」の再現性に確信を得ました。一人からでも組織は変えられるし、幸せを広げられるのです。この経験を汎用的なメソッドにしたのが、この『だかぼく』です。
── リモートワークが広がり、人々の仕事観が変化しています。そんななか、組織で深刻化している課題は何ですか。
コロナ禍は働き方を大きく変化させ、ハイブリット・ワークが劇的に普及しました。これは、私が社会人として経験した約40年間でも最大の変化です。これまでなんとなく感じていた「組織の矛盾」をそのままにしておけず、組織変革が急務となったのです。
出社が必須でなくなったことで、経営層は、今までの統制型のマネジメントが通用しなくなったことに不安感を募らせるようになりました。組織の様子を見渡せなくなったことで、コントロールしにくくなったと感じているのです。
一方、現場の社員は、通勤が減って職場と家の区切りをつけにくくなり、家族との時間が増えました。組織と距離ができたことで、「なぜこの会社にいるのか」と、自身の生き方を問い直しはじめたのです。
一番大変なのが、経営者と現場の社員にはさまれている中間管理職やリーダー層です。トップからの数字への圧力とメンバーの意識変革のギャップに悩んでいます。しかも、その葛藤は周囲の人には見えづらい状況にあります。
組織をコントロールすることができなくなった環境下で大事なことは何か。それは、トップや管理職層が監視や指示をしなくても社員が自律的に考えて、協力しながら行動する「自走する組織」を築くことです。
これまでも「自走する組織」は、一部の組織では実現されていました。海外ではW.L.ゴアやセムコなど有名ですし、国内でも「日本経営品質賞」を受賞する企業などの多くはそうですね。
ただし「自走する組織」の実現には、経営者の強い信念に基づく、粘り強い努力が必要でした。経済的なコストを考えると「管理する組織」のほうが有利だったのです。
ですが、工業社会から知識社会への移行にともない、あるべき組織像が変化してきました。特にコロナで「働き方の自由度」が一気に高まったことで、一人一人が主体的に動き、協働・共創することが不可欠になりました。いまや「自走する組織」はオプションではありません。組織変革の成否が、繁栄と衰退をわける分水嶺となってきたのです。
ここで、ひとつ大切なことがあります。「組織の経営」と同じく「組織の変革」も、これまでのように「全社を一斉に変革する」というウォーターフォール的なアプローチが効かなくなりました。人事部がいくら変化を呼びかけても、社員は「この忙しいときに、さらに仕事をさせる気か」となかなか反応してくれないということです。
組織変革においても大切なのは自律性です。「チームをもっとよくしたい!」と思う社員を応援し、その情熱の輪を広げていく、いわば「アジャイル型の組織変革」が効果的になってきたことです。ひとりから、チームを変え、組織を変える。トップや人事部の役割は、ボトムアップからの変革を全力で応援すること。そういう時代になったのです。
たった一人から、「影響の輪」は広がる
── なるほど、ひとりから変える!ですね。では、やる気に満ちた自走する組織をつくるために、私たち個人はどのようなアクションをとるとよいでしょうか。
最初の一歩は、主体性を取り戻すこと。変わるのは自分自身の内面から。この発想を「インサイド・アウト」と呼びます。環境のせいにするのではなく、自分自身をよりよく変えることで、環境にいい影響を与える姿勢を持つことです。そのためには「自己認識力」が大切になってきます。
そして、自分の影響が届くところから小さくはじめる。自分が関心のある範囲を「関心の輪」、そのなかでも影響力を及ぼせる範囲を「影響の輪」と表現します。組織を変えていくには、限られたエネルギーを「影響の輪」に集中させ、そのなかで「成功循環モデル」をまわしていく。
成功循環モデルとは、組織が持続的に高い成果を生みだすためのシステム的なアプローチですが、起点はあくまで「関係性の質」です。「関係性の質」→「思考の質」→「行動の質」→「結果の質」と循環させて、自分たちのチームで成果が生まれれば、周囲から注目される。結果的に、自身の影響の輪が広がっていきます。
関係性におけるポイントは、相手を統制しようという考えを手放すことです。関係性は相互作用なので、自分が好意を持てば相手も持つし、自分が開示すれば相手も開示します。リーダー自ら強がりの仮面を外して、オープンになること。メンバー「一人一人の幸せ」は何かを真剣に考え、どうすれば組織の活動に結びつくかを深く考え、実行することです。
空気が読めて自己主張もできる「大人のホールネス」への道
── 本書に「リーダーは強がりの仮面をはずせ」とありましたが、自分のすべてをさらけ出すのは、ハードルが高い気がします。
自分のすべての人格や人間性をさらけ出す「ホールネス(全体性)」は、人生をかけたテーマといってもよく、難しいものです。赤ちゃんはホールネスですが、他者のことはまったく考えていませんね。かわいいから許されるんです(笑)。社会の中で、段階を踏んで成熟し、「大人のホールネス」に近づいていくことです。
第1段階は、無邪気で空気を読まない「子どものホールネス」です。赤ちゃんのように周囲を全く気にしない状態をイメージするといいでしょう。
第2段階は、空気を読めるようになるものの、場に合わせて本音をいえない「つながり志向」。いい人の仮面をかぶっている状態といえます。
第3段階は自己主導で場を統制していこうとする「コントロール志向」。いわば強がりの仮面をかぶった状態です。
第4段階は、多様性を尊重し、自己と他者を整合しようとする「個性志向」です。空気を読み、相手の立場を尊重しながら、自己の意見を伝えられる状態です。ここでは、コミュニケーションの技術がとても大切になります。
そして最後にたどり着くのが、自己の価値と他者の期待をきれいに調和できる、迷いのない自然体、いわば「大人のホールネス」です。生涯をかけて、人間が成長していく過程ともいえるでしょう。
会社存続の危機に瀕して、偉人の言葉に救いを求めた
── 斉藤さんが読んできた本のなかで、経営や組織運営において支えになった本を教えていただけますか。
最初の起業で、会社存続の危機に陥ったときに読んで救われた『7つの習慣』です。
当時は帰宅するのが深夜で、外界から遮断された屋根裏の部屋で『菜根譚』『老子』『貞観政要』『人を動かす』『般若心経』『夜と霧』『徳川家康』など、名著といわれている本を読みふけりました。当時は、学ぶというより、長く続いた資金難の苦しみから逃れたい一心でした。偉人の言葉に、救いを求めていたんです。
私は書籍を人生の師として生きてきたので、おすすめしたい本は山ほどありますが、もっともオーソドックスな名著として『7つの習慣』をピックアップしたいと思います。著者スティーブン・コヴィーからは、先ほどふれた「インサイド・アウト」や「関心の輪・影響の輪」などの考え方を学び、その後の人生に大きな影響を受けました。
リーダーへのおすすめでは、動機づけを体系化した自己決定理論を提唱するエドワード・デシの『人を伸ばす力』ですね。人間が本来もっている「自ら考え、学び、行動する意欲」をいかに活性化させるかを学べる一冊です。ミハイ・チクセントミハイの『フロー体験』、ピーター・センゲの『学習する組織』なども必読書といえます。
経営者向けの事例書籍としては『ジョイ・インク』や『社員を大切にする会社』もおすすめです。前者は、「働く喜びの追求」を経営の柱としたメンロー・イノベーションズ社の経営システムから多くの学びを得られます。後者は、「社員第一、顧客第二」というアイデアが5万人を傍観者から変革者へと変えた経営者の自伝で、昔からの大組織も鮮やかに変革できることを教えてくれる一冊です。
── 読みたくなる本、再読したい本ばかりです! 最後に、斉藤さんの今後のビジョンを教えてください。
今を生きること。自分の強みで、自分より大きなものに貢献することですね。愛社精神を持ち、一人から組織を変えていこうという志を持つスモールイノベーターに寄り添い、本質的かつ実践的なナレッジをお届けすることは、私のライフワークになっています。
ありがたいことに、本書で紹介したメソッドを、hintゼミを通じて、すでに800名以上の方が実践していて、驚くべき事例が生まれています。たとえば、トップダウンで全社のリーダーシップ変革に挑戦している大手金融企業。KPIを刷新し、わずか6ヶ月で成功循環モデルをまわして大幅な売上伸長を実現した大手化粧品企業。巨大な伝統的組織を、現場から変え始めている大手電機メーカーなど、枚挙にいとまがありません。
誰もが参加できる、生涯の学びの場をつくりたい。幸せな組織をつくりたいとがんばる人たちの一助となりたい。ということですかね。もう年なので、ややこしいことは考えず、自分の思いに純粋に生きるようにしています。なので、とても幸せです(笑)。
斉藤徹(さいとう とおる)
起業家、経営学者。ビジネス・ブレークスルー大学教授。株式会社hint代表。株式会社ループス・コミュニケーションズ代表。1985年、日本IBM入社。1991年に独立しフレックスファームを創業。2005年にループス・コミュニケーションズを創業。ソーシャルシフト提唱者として、知識社会における組織改革を企業に提言する。2016年から学習院大学経済学部経営学科の特別客員教授に就任。起業家、経営者、教育者、研究者という多様な経歴を活かして、2020年からはビジネス・ブレークスルー大学教授として教鞭を執る。2018年に開講した社会人向けオンラインスクール「hintゼミ」には、大手企業社員から経営者、個人にいたるまで、多様な受講者が在籍し、期を増すごとに同志の輪が広がっている。企業向けの講演実績は数百社におよび、組織論、起業論に関する著書も多い。主な著書は『業界破壊企業』(光文社)、『再起動(リブート)』(ダイヤモンド社)、『BEソーシャル! 』『ソーシャルシフト』(日本経済新聞出版社)など。