BCG経営コンセプト

新興国経済は成長鈍化、地政学リスクの高まり、資源価格下落などの課題に直面しているが、それでもその市場のほとんどが先進国を上回るスピードで成長を続けている。急成長からより安定的な成長へと変化していく中で、新たな収益を取り込むことは以前より格段に難しくなっている。そこでは経済の発展段階や消費者の嗜好、インフラの状況、流通チャネルの進化度合いなどが異なる多様な市場で、細分化した市場・セグメントに応じた、より差別化したアプローチが必要である。

新興国市場では3種類の競合企業がしのぎを削っている。P&G、ユニリーバ、ネスレ、ジョンソン&ジョンソン、サムスンなど、すでに新興国でも確固たる地位を築き、蓄積された豊富なノウハウにより各市場に適応した戦略を実現しているグローバル・ジャイアント(先進国ベースの多国籍企業)。インドのインフォシス、ウィプロ、ブラジルのエンブラエル、中国のハイアール、インドネシアのインドフード、タイのチャロン・ポカパン・フーズなど、自国ないし周辺地域内で圧倒的な地位を築き、さらにグローバルに躍進するグローバル・チャレンジャー(新興国ベースの多国籍企業)。グローバル・チャレンジャーより規模は小さいが、国内市場に特化し、現地の消費者・顧客のニーズを熟知して、政府とも強い関係を持ち強力なポジションを築いているローカル・ダイナモ(新興国のローカル企業)である。

新興国で成功している日本企業は、10年単位の長期戦略シナリオをもとに展開している場合が多い。経営資源を最適化しつつ拡大し、企業価値向上を実現できる10年の「海図」を社内外に示す必要がある。それに当たっては、新興国で勝てるイノベーションのビジネスモデル化、ポートフォリオマネジメントの確立、グローバルガバナンスの定義、という3つの課題をセットにして考える必要がある。

新興国で勝てるイノベーションのビジネスモデル化は、2つのステップに整理できる。まず、どの事業、どの国・地域で、どういうポジション、シェアを占める企業を目指すのか、というビジョンや戦略シナリオを定め、市場の変化に対応してターゲットを再定義し(例:富裕層から中間層へのシフト)、新たなターゲット層にどんな価値提案ができるのかを考えて、基本戦略を策定する。

それらが策定されたら、次はどういう勝ちパターンでそのポジショニングを達成していくのか、どんなバリューチェーン要素により構成されたモデルでそれを実現するのか、競争優位性の源泉は何か、それはどのような独自の技術や能力、仕組みにより支えられているのか、というようにバリューチェーンの組み立てを検討する。

新興国進出で何より重要なのは、ローカル人材をどう育て、ビジョンを共有するか、である。日本企業が海外市場でビジネスモデルを迅速に構築していくための手段として、現地の同業企業や卸・流通企業を買収したり、それらの企業に出資したり、ジョイントベンチャーを設立したりするケースが多く見られる。海外で買収した企業のガバナンスは、「信頼」と「透明性」を高いレベルで実現することが重要である。

イノベーションといえば、若いテクノロジー系企業やITベンチャーの専売特許のように考えられ、既存の大企業はイノベーションから最も遠い存在と思われてきた。しかし、既存市場が成熟し、消費者のニーズやビジネスの構造そのものが変わっていくなかで、それについていけないのでは、大企業といえども市場を失うリスクが十分にある。一方で、大企業には既存ビジネスを通じたアセットの蓄積や、新しい事業を創出する基盤も備わっている。大企業がビジネスモデル・イノベーションを実現するための強みや落とし穴はどこにあるのだろうか。

ビジネスモデルは、バリュープロポジション(価値提案)とオペレーション・モデルの2つの中核要素により構成される。バリュープロポジションとは、「自社は誰に対して何を提供しているのか」という問いに答えるもので、ターゲット・セグメント、商品・サービス、収益モデルの3つの側面での選択を反映する。