INSPIRED
熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント

未 読
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ジャンル
著者
神月謙一(訳) マーティ・ケーガン 佐藤真治(監訳) 関満徳(監訳)
出版社
日本能率協会マネジメントセンター 出版社ページへ
定価
2,600円 (税抜)
出版日
2019年11月10日
評点
総合
4.2
明瞭性
4.0
革新性
3.5
応用性
5.0
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熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント
著者
神月謙一(訳) マーティ・ケーガン 佐藤真治(監訳) 関満徳(監訳)
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出版社
日本能率協会マネジメントセンター 出版社ページへ
定価
2,600円 (税抜)
出版日
2019年11月10日
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レビュー

本書は、IT企業のプロダクトマネジャーを中心とした製品開発チームの仕事に焦点が絞られている。プロダクトマネジャーは、もともとはシリコンバレーで生まれたポジションであるが、スマートフォンの普及によるモバイル市場の拡大にともない、日本でも急速に注目を集めるようになってきた。著者のマーティ・ケーガンは、11月に渋谷で開催された「プロダクトマネージャーカンファレンス2019」の基調講演に登壇している。

プロダクトマネジャーとは、著者の定義によれば「製品開発チームを率いて技術と設計を組み合わせ、顧客が抱える本当の課題を、ビジネスのニーズに合った形で解決する人間」である。これは製品開発のリーダーの定義として極めて普遍的なものであるが、本書で主に取り上げられているのは、ITに基づいた製品、サービス、体験を作ることに特有の課題だ。

では、IT製品に関わりのない読者には読む価値がないのだろうか? それは次の3点の観点から考えてもらいたい。まず、「リーン」と「アジャイル」についての正確な情報を知りたくはないだろうか。次に、GAFAと称される企業の内部で、どのように製品開発が行われているのか気にならないだろうか。そして最後に、いまのあなたの仕事が永久にITとは無関係であると言い切れるだろうか。

ひとつでも心当たりがあれば、ぜひ目を通すことをおすすめする。もし読者が経営者であれば、本書を参考にしてただちに製品開発チームを立ち上げるべきである。

しいたに

著者

マーティ・ケーガン(Marty Cagan)
ヒューレットパッカードやeBayなど、名だたるシリコンバレー企業で活躍し、製品やサービスの開発に色々な立場で携わってきた。その後、ユーザーを魅了し、大きな成功を遂げる製品を作ろうとする人々を支援するため、シリコンバレープロダクトグループ(SVPG)を立ち上げ、コンサルティング活動を精力的に展開している。

本書の要点

  • 要点
    1
    成熟したIT企業の製品開発には、3つの共通点がある。(1)リスクには最後ではなく最初に取り組むこと、(2)製品の定義付けとデザインは、順を追ってではなく、協調させながら同時に実行されること、そして(3)機能を実装するのではなく、問題を解決することだ。
  • 要点
    2
    プロダクトマネジャーには、顧客に関する深い知識、データに関する深い知識、自分のビジネスに関する深い知識、市場と業界に関する深い知識が求められる。

要約

リーンとアジャイルを超えて

3つの共通原則
metamorworks/gettyimages

Amazon、Apple、Facebookなどといった成熟したIT企業は、リーンでアジャイルな製品開発の一歩先を行っている。これらの企業の製品開発には、次の3つの原則が共通している。

(1)リスクには最後ではなく最初に取り組む

製品のリスクには次の4つがある。顧客が購入するかどうかという「価値のリスク」。ユーザーが使い方をわかるかどうかという「ユーザビリティーのリスク」。エンジニアが、持っている時間とスキルとテクノロジーで必要なものを作れるかどうかという「実現可能性のリスク」。そして、販売、マーケティング、財務、法律など、ビジネスのさまざまな分野でも問題がないかという「事業実現性」のリスクである。成熟した企業は、これらの4つのリスクについて、製品を作るかどうかを決める前に検討している。

(2)製品の定義付けとデザインは、順を追ってではなく、協調させながら同時に実行される

かつては、プロダクトマネジャーが要求事項を書き、デザイナーがそれを達成するソリューションをデザインし、エンジニアが実装するという流れで製品を開発していた。つまり、それぞれのポジションにおいて、先行する人の制約や決定にしたがって仕事をしていたのだ。一方、今日の優れた開発チームでは、3者が持ちつ持たれつの関係で協調して仕事をし、ソリューションを考え出している。

(3)機能を実装するのではなく、問題を解決する

従来の製品開発は、アウトプットがゴールだった。だが今日のチームは、根底にある問題を解決するソリューションを開発することがゴールだと知っている。

この3つは、本書を貫く大原則でもある。

継続的な製品発見と市場投入

従来の製品開発は、どのような製品をいつまでに市場に投入するというロードマップをベースに管理されている。ロードマップを作るのは経営幹部であり、製品のアイデアも幹部から開発チームに下りてくる。チームは納期に合わせてソリューションを作って品質保証に渡す。品質に問題がないことがわかると、リリースだ。これが現在でも圧倒的多数の企業のやり方であり、多くの製品開発が失敗する理由でもある。

新しい製品開発では、「製品発見」と「市場投入」という2つの活動が継続的に、並行して行われる。製品発見の目的は、作る価値が確実にあり、かつ実現可能性もあるアイデアを迅速に見つけ出すことだ。先述したように、「価値」と「ユーザビリティー」、「実現可能性」、そして「事業実現性」の観点からチェックされる。

プロトタイプの活用
skynesher/gettyimages

製品の開発を迅速に、そして低コストで実施するために用いられるのが、プロトタイプだ。プロトタイプには、リスクや状況に応じてさまざまな種類があるが、原則として、作るために必要とする時間と労力が実際の製品よりも少なくとも1桁は小さくなくてはならない。

優れた開発チームは実際、期待する結果を得るために、常に製品のアイデアをプロトタイプによってテストしている。その数は週に10から20、あるいはそれ以上である。テストをクリアし、ビジネスとして成り立つと確認されたアイデアのみが製品化され、市場に投入されるのだ。

開発チーム

伝道師のチームであれ

優れた製品開発組織は、開発チームの生産性を最大限に高めることを心掛けている。

製品チームの大きな目標は、シリコンバレーの有名なベンチャーキャピタリスト、ジョン・ドーアの言葉に象徴される。「私たちが求めているのは伝道師のチームだ。傭兵のチームではない」

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