グローバル・リーダーの流儀
SONYとマッキンゼーとDeNAとシリコンバレーで学んだ

未 読
グローバル・リーダーの流儀
ジャンル
著者
森本作也
出版社
ディスカヴァー・トゥエンティワン
定価
1,500円 (税抜)
出版日
2013年11月29日
評点
総合
4.2
明瞭性
4.5
革新性
4.0
応用性
4.0
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グローバル・リーダーの流儀
グローバル・リーダーの流儀
SONYとマッキンゼーとDeNAとシリコンバレーで学んだ
著者
森本作也
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出版社
ディスカヴァー・トゥエンティワン
定価
1,500円 (税抜)
出版日
2013年11月29日
評点
総合
4.2
明瞭性
4.5
革新性
4.0
応用性
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レビュー

なぜ、日本企業のグローバル展開はうまくいかないケースが多いのか?日本の人口が減少することは疑いようがなく、それに伴い日本の経済規模は縮小するだろう。そのため、日本企業が今後も持続的に成長していくためには、海外進出を積極的に行わなければならない。社内公用語を英語にした楽天とユニクロ、新卒の8割を海外で採用するパナソニックなど、一部企業のグローバル化施策の話題は絶えない。

しかし、世界的に見て真のグローバルカンパニーとして活躍している日本企業はまだ少ない。アメリカの経済誌「フォーチュン」が2013年に発表した「Global500(世界企業500社番付)」によると、日本企業でランクインしたのは62社であり、この数値はアメリカ(132社)、中国(89社)に及んでいない。しかも上位30位までにランクインしたのは、トヨタ自動車(8位)、日本郵政(13位)の2社に留まる。

それでは、どうしたら日本企業がより海外で活躍できるようになるのだろうか。実際に海外進出を経験したビジネスパーソンは、「外国人は休んでばかりで働かない」「納期を守らない」など、その難しさを感じたことがあるに違いない。本書の著者は、それを突破する鍵は「5つの文化の壁」にあるとしている。その「5つの文化の壁」とはいかなるものなのだろうか。本書は日本人がいかにグローバルな世界においてリーダーシップを発揮することができるか、その希望を与えてくれる書籍である。未来を生きる若い世代は絶対に読むべき一冊だ。

著者

森本 作也
神戸大学経済学部卒業、米国スタンフォード大学経営大学院(MBA)修了。
大学卒業後ソニーに入社、サウジアラビア、アラブ首長国連邦に駐在。業務用機器の中近東営業本部立ち上げに携わり、中近東全域の市場開拓を担当したのち、休職し米国スタンフォード大学経営大学院(MBA)に自費留学。修了後マッキンゼー&カンパニー東京オフィスに入社し、モバイルを含むハイテク関係のプロジェクトに従事。
約1年のフィンランド駐在を経験した後、シリコンバレーに本拠を持つベンチャー、カネスタに入社。カネスタアジア株式会社を設立し、アジア全域の市場開拓の責任者に就任。その後、商品企画担当シニアディレクターを兼務し、欧米を含む全世界の市場開拓、商品企画を担当。カネスタのマイクロソフトへの売却後、DeNAに入社。北米子会社であるDeNAグローバルにて新事業立ち上げ、PMI(Post Merger Integration)担当を経てDeNA全社のグローバルHR室長に就任。
DeNA退社後にシリコンバレーにて社会的企業MiCMALiを立ち上げるとともに、東大情報理工学系石川・奥研究室のスピンアウトであるエクスビジョン株式会社取締役に就任し、現在に至る。

本書の要点

  • 要点
    1
    現地の従業員をうまく指揮するには、①組織として、従業員からの信頼を得る、②各従業員のモチベーションスイッチを見つける、という2つの手法が有効だ。
  • 要点
    2
    日本人はグローバルな組織において、①日本と海外の文化の媒介役、②海外と別の海外の文化の媒介役を果たすことができる。
  • 要点
    3
    グローバル・リーダーはジェネラリストとスペシャリストを融合した「T字型人材」である。
  • 要点
    4
    日本人とアメリカ人のコミュニケーションの違いは、①メッセージを伝える責任、②表現のスタイル、③マインドセットの3つの観点から整理することが可能である。
  • 要点
    5
    アメリカでは、将来を見通し、行く先を決定できる人間がリーダーとなる。

要約

はじめに

本書の構成

本書の半分は経済小説である。あるストーリーに基づき、それに解説を加える形式でグローバル・リーダーの流儀が解説される。簡単にその骨格となるストーリーを紹介しよう。

日本のIT企業であるコネクトビジョン社は、アメリカでサービスを広げるために、シリコンバレーにあるエポックTVを買収した。しかし買収後、事業を進めようにもどうも日本とアメリカの足並みがそろわない。コネクトビジョン社長の晋介はその原因を探るべく、スタッフの大吾をシリコンバレーに派遣する。大吾はアメリカ支社長であるチャーリーをはじめ、現地スタッフにヒアリングをしながら、足並みがそろわない原因を明らかにしようとしている。

労働観のギャップ

休暇は大事
haveseen/iStock/Thinkstock

「エミリー、先週見付けたバグのテストは終わった?」

「20個のバグのうち、17個まではね。残りの3個はまだ」

「その残りの3つはいつ終わりそう?」

「私は木曜、金曜と休みをとって、月曜日から出社だから、来週の水曜日になると思う」

「うーん、これは他の作業にも影響を与えるから急ぐんだが」

「今週の水曜日までに2つは片づけられると思うけど、最後の1つは今日から最低4日はかかる。だから休暇あけじゃないとできないわ」

「そうか、仕方ない。そのスケジュールで進めてくれ」

さまざまな労働観と付き合うときに気を付けること

先のような会話はアメリカでは日常茶飯事のようだ。それではアメリカ人は本当に働かないといえるのであろうか。労働政策研究・研修機構の調査によると、アメリカ人と日本人の労働時間の差は年間55時間とそれほど大きくはない。著者の実感としてもアメリカでは働く人はものすごく働くのだというが、同時に日本でよく見る「忙殺されるサラリーマン」とは少し違うという。

その理由は、①長時間はたらくことが良いとは思っていない、②義理や周囲への義務感、罪悪感に追われて働くことはしない、③ワーカホリックな人でも、プライベートや家族との時間を確保する努力をする、という価値観の違いがあるためと著者は分析している。

日本人は、成功の鍵は努力=コミットメント=労働時間と考えがちだが、彼らは成功の鍵=高い生産性と創造性であり、それを維持するための休暇は積極的にとる。そのため日本人が現地で従業員を指揮する際、日本人と同じような働き方を部下の外国人に求めれば、比較的近い労働観を持つ韓国人や台湾人はともかくとして、欧米人とは摩擦を引き起こしてしまうだろう。

日本からの要望に応えながら現地の従業員を指揮するには、①組織として、従業員からの信頼を得る、②各従業員のモチベーションスイッチを見つける、という2つの方法を取らなければならないと著者は主張している。具体的な手法は本書をご参照いただきたい。

組織のギャップ

レポートラインを守れ

「ケンゾー・オカムラが、アンディとスニールの上司であるティムの了解を得ずに、直接彼らに対し、技術的な質問から、マーケットの情報収集など様々なリクエストを送ってくるんだ。ケンゾーはこっちのレポートラインや組織を全く無視している。そして、アンディが、緊急の事態に対処するためすぐにはできない、などと言おうものなら、その業務を急いでやらないといけない理由をわめきたてる。アンディとスニールはケンゾーへの対応に疲れ果てて、上司のティムに訴え、それが僕のところに来たんだ。なんとか状況を改善してくれないか」

レンガ塀型組織と石垣型組織
underworld111/iStock/Thinkstock

著者はアメリカの組織をレンガ塀、日本の組織を石垣に例えている。

アメリカでは組織をデザインするとき、まず、あるべき組織の形、つまりレンガを積んだ塀の絵を描く。

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