できるリーダーは、「これ」しかやらない
メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ

未 読
できるリーダーは、「これ」しかやらない
ジャンル
著者
伊庭正康
出版社
定価
1,650円(税込)
出版日
2019年02月12日
評点
総合
3.7
明瞭性
4.0
革新性
3.0
応用性
4.0
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メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ
著者
伊庭正康
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定価
1,650円(税込)
出版日
2019年02月12日
評点
総合
3.7
明瞭性
4.0
革新性
3.0
応用性
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おすすめポイント

多忙を極めるリーダーの中には、マネジメントの時間が取れないという悩みを抱いている方も多いのではないだろうか。だが実はその悩みは、頑張るポイントを変えるだけで解決する。部下に仕事を任せればいいのだ。

といっても、ただ仕事を任せればいいというものではない。それでは放任になってしまうし、部下は成長せず、不満が募るばかりだ。著者によると、「部下やメンバーが、挑戦を楽しんでおり、仕事を通じて成長を感じている状態」、つまり「ワクワク」している状態でなければ、リーダーの悩みは解決できないのだという。

本書には、多忙なリーダーの悩みを解決する方法が、実例を交えながらまとめられている。その内容は、リーダーとしての振る舞い方、部下のやる気を引き出す方法、部下を導くための「やる気の方程式」やSMARTの法則、戦えるチームを作るための設計図や仕組みの作り方など、多岐にわたる。いずれも、現代のリーダーが押さえておくべきものばかりだ。たとえば、ほめ方に関して。部下のモチベーションを上げたいなら、実績や結果ではなく、能力や内面をほめることが重要なのだという。

もしかすると、自分のマネジメントに満足している人もいるかもしれない。だが、本書を読めば、自分のリーダーとしてのあり方を見直したくなるはずだ。うまくいっている時でも、あえて立ち止まり、本書を手に取ってみていただきたい。

ライター画像
島田遼

著者

伊庭 正康(いば まさやす)
1969年京都府生まれ。1991年リクルートグループ(求人情報事業)入社。営業としては致命的となる人見知りを、4万件を超える訪問活動を通じ克服。それでもリーダーになるのは避けていたが、ある時リーダーに抜擢されたことから一念発起。当初は「任せ下手」で苦しむも、うまくいっているリーダーの行動を徹底的に観察するなどして、独自かつ効果的な「任せ方」を体得。その結果、プレイヤー部門とマネージャー部門の両部門で年間全国トップ表彰を4回受賞(社内表彰は累計40回以上)。営業部長、(株)フロムエーキャリア代表取締役など、重要ポストも歴任する。
短期間で成果を出す手法を駆使して「残業しないチーム」を実現したこと、また管理職を務めていた11年間、メンタルダウンする部下や入社3年以内の自主退職者を1人も出さずに済んだことが、ひそかな自慢。
2011年、企業研修を提供する(株)らしさラボを設立。営業リーダー、営業マンのパフォーマンスを飛躍的に向上させるオリジナルの手法(研修+コーチング)が評判を呼び、年間260回にのぼるセッション(営業研修・営業リーダー研修・コーチング・講演)を自ら行っている。リピート率は95%。
著書に『強いチームをつくる! リーダーの心得』『営業の一流、二流、三流』(ともに明日香出版社)、『「ゆとり世代」を即戦力にする5つの極意』(マガジンハウス)、『会社では教えてもらえない 残業ゼロの人の段取りのキホン』(すばる舎)などがある。

本書の要点

  • 要点
    1
    働き方改革で業務時間の短縮が目指される中、多くのプレイングマネジャーたちは、十分なマネジメントの時間を取れずにいる。
  • 要点
    2
    業務に追われるリーダーが考えるべきは、「いかに速くやるか」ではなく、「いかに任せていくか」である。
  • 要点
    3
    部下のモチベーションを上げるためには、「部下の成長機会」を提供する必要がある。部下の成長機会を作るためには、「Will-Can-Must」という動機づけの法則に則るとよい。また、背伸びをすれば届くくらいの、明確な目標を立てることも重要である。

要約

「頑張るポイント」を変える

部下を信頼し、任せる
imtmphoto/gettyimages

2017年に実施された「上場企業の課長に関する実態調査」では、約6割のリーダーが、3年前よりも業務量が増えたと回答している。働き方改革の影響で業務時間が短くなっている中、リーダーはプレーヤーとしての業務に追われ、チームメンバーのマネジメントに十分な時間を取れずにいるのだ。

そこでリーダーが変えるべきは、「力の入れどころ」である。「いかに速くやるか」ではなく、「いかに任せていくか」にシフトするのだ。日々の売上の確認、進捗チェック、新人の教育……こうした業務を、参謀や部下、他の部署の人に任せられないかどうか考えてみよう。

誰かに仕事を任せると、その人の負担が増えるのではないかと不安になるかもしれないが、心配は無用だ。著者はしばしば研修で、「もっと、信頼して任せてほしい」「チームでできることはあると思うのに」という部下の不満を耳にするのだという。部下や仲間がいるなら積極的に頼るべきだ。

マイクロマネジメントを手放す

責任感がある上司ほど、マイクロマネジメントに陥りやすい。つまり、部下に細かく指示しすぎてしまう状態だ。だが、「~しておいてね」「~しちゃダメだよ」などという表現を使われると、部下は窮屈に感じてしまうものである。

マイクロマネジメントを手放すには、自分の責任感を「目先のこと」ではなく、「部下を成長させること」に向けるのが効果的だ。そして、部下の「自己決定感」に着目し、自分で決めさせること。ミスも本人の成長の肥やしになると考えて、部下の成長の機会を奪わないように心がけたいものだ。

部下を覚醒させる任せ方

部下に「経験」させる

「任せ上手」になるなら、簡単な業務を任せるだけではいけない。業務を任せることで部下を覚醒させてこそ「任せ上手」と言える。

何事も、経験豊富なリーダーがやったほうが早いのは当然だ。しかし、それでは未来への投資にはならない。あえて自らの経験を封印して、失敗を恐れずに部下に業務を任せ、経験させること。それこそが未来に対する「投資」である。中堅の部下であればマネジメントの一部を担当させてみる、チャレンジ精神に欠ける部下であれば小さな挑戦を通して成功体験を積ませるなど、その部下に対する期待と課題に合わせて「一皮むける経験」をさせてあげてはいかがだろうか。

ただし、仕事を任せるときは、部下の成熟度を気にかけておくべきだ。新人には細かくやり方を教えなければならないし、中堅には自分で考えさせる必要がある。部下の段取りの良し悪しを勘案し、段取りの付け方を教える、先輩社員とペアでやってもらうといったサポートも必要だろう。

最も重要なのは、

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