優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?

未 読
優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?
ジャンル
著者
柴田励司
出版社
クロスメディア・パブリッシング 出版社ページへ
定価
1,490円
出版日
2015年03月13日
評点
総合
3.8
明瞭性
4.0
革新性
3.5
応用性
4.0
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著者
柴田励司
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定価
1,490円
出版日
2015年03月13日
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総合
3.8
明瞭性
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革新性
3.5
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レビュー

優秀さを認められて管理職に抜擢され、喜んでいたのもつかの間、どうもうまくチームをまとめられてない気がする。「自分でやる」から、「みんなでやる」という意識への切り替えが必要なことはわかっているのに、実際やろうとすると難しい。そんなふうに思っている方はぜひ本書を手にとってみてほしい。

本書の第一部では「優秀なプレーヤーで終わる人」と「優秀なマネージャーとなる人」が、40の項目にわたって比較されている。この比較を通して、自分のとっている行動をまずはチェックしてみることをおすすめしたい。すぐにできる改善方法が見つかるかもしれない。

ただし、本書は、優秀なリーダーやマネージャーとしての資質はどんなもので、それらを備えることが大事だ、ということを説くものではない。代わりに提唱されているのは、状況やチームメンバーの仕事スタイルに応じて、その場その場で最適なマネジメントスタイルを使い分ける、カメレオンのごとく可変的なマネージャー像である。  本書後半では、4つのマネジメントスタイルが解説されている。自分の元来の気質や行動に近いマネジメントスタイルを知った上で、他のスタイルも場に応じて使いこなすという考え方は、必ず悩めるあなたの助けになってくれるだろう。

著者の実際の経験や、よく見かける職場の光景がたくさん例示されているため、わかりやすい。タイトルどおりの疑問に、本書はストレートに答えてくれる。読者の期待を裏切らない一冊だ。

熊倉 沙希子

著者

柴田励司
1962年東京都生まれ。上智大学文学部英文科卒業後、京王プラザホテル入社。京王プラザ在籍中に、在オランダ大使館出向。その後京王プラザホテルに戻り、同社の人事改革に取り組む。1995年、組織・人材コンサルティングを専門とするマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(現マーサージャパン)に入社。2000年、38歳で日本法人代表取締役社長に就任。組織に実行力をもたらすコンサルティング、次世代経営者層の発掘と育成に精通する。2007年社長職を辞任し、キャドセンター代表取締役社長、デジタルスケープ(現イマジカデジタルスケープ)取締役社長、デジタルハリウッド代表取締役社長、カルチュア・コンビニエンス・クラブ代表取締役COOなどを歴任。2010年7月より「『働く時間・学ぶ時間』をかけがえのないものにしたい」という思いのもと、経営コンサルティング事業と人材育成事業を柱とする(株)Indigo Blueを本格稼働。代表取締役社長を務めている。また、2014年7月よりパス株式会社代表取締役CEO、2014年12月より株式会社gift代表取締役会長も兼務する。

本書の要点

  • 要点
    1
    優秀なマネージャーは、自分を客観視し、自分でなくメンバーが力を出せるように能力を使う。
  • 要点
    2
    想定外のできごとに対応する力を養うためには、行動を起こして経験から学び、イメージ力を育てることが大切だ。
  • 要点
    3
    自分のマネジメントスタイルが、仕事人/管理者/起業家/調整役のいずれのタイプであるかを知り、その上で柔軟にスタイルを変えることで、メンバーの力を引き出し、チーム運営を潤滑に行うことができる。

要約

【必読ポイント!】優秀なマネージャーになる人の習慣はどっち

会議を軽く考える/会議術を心得ている
Ingram Publishing/Thinkstock

優秀なプレーヤーで終わる人は、会議を軽く考えている。彼らをはじめとして、多くの人が会議に参加したくないと思ってしまうのは、会議自体がうまくいっていないからだ。一番偉い人が一番長く話していたり、会議の目的が不明で、時事放談になっていたりするのが「ダメな会議」の典型例である。

「良い会議」を行なうことができる優秀なマネージャーは、次のような会議術を心得ている。主なものを紹介しよう。

・主要な会議では全員がメモをとるのではなく、意見交換に集中してもらうために、必ず一人議事録をとる人を用意する。議事録は会議が終了後3時間以内に提出してもらい、欠席者から読後の意見を必ずもらう。

・議長とは別に、進行役を務めるファシリテーターという役割をおき、ラップアップ&ゴーをこまめにしてもらう。議論が煮詰まってきたら、ラップアップ、つまり「とりまとめ」をしてもらい、話し合いの目的をはっきりさせて改めてスタートに向かう。

・議論が空中戦になるのを避けるため、白板やプロジェクターの画面などで、議論を可視化する。

とくにラップアップ&ゴーと可視化を行なうだけでも、会議は大きく変わる。

自分の主観で動く/自分を客観視して動く
Aksonov/iStock/Thinkstock

自分を客観視するということは、絶対にマネージャーがやるべきことのひとつだ。

全体が成すべきこと、その中で自分が成すべきことを理解し、関係者から期待されている立ち居振る舞いをするということを意識的にする。「素」の自分でいるのではなく、自分を客観視して「メタ認知」を働かせ、自分で自分を意識的に動かすのだ。

例えば、サッカーの試合にあてはめて考えてみよう。自分が前線で攻めるフォワードであったとする。そのとき、ピッチ全体の動きを見て、どの位置に自分がいれば味方がパスを出しやすいのか、という視点を持つことが、客観的な視点を持つということだ。「全体観」と「貢献心」を持つことで、パスをもらう回数や、ゴールを決める回数が上がり、チームに貢献できる。

仕事のスケジュールを見渡し、自分がどう動けばみんながうまくいくか、望む展開に運んでいけるようにするにはどうしたらいいか、イメージしてみることも効果的である。

みんなを従わせようとする/みんなをフォローする

「みんなをフォローする」ことが、優秀なマネージャーになる人に必要な行動である。

著者は38歳のとき、外資系コンサルティングファームの社長になった。そこで、とにかくみんなに指示をたくさん出し、「とにかく俺の言ったとおりやれ」という姿勢で社員に接したため、社員はどんどん辞めていき、全社員向けの集会にも人が集まらなくなってしまった。秘書からの厳しい指摘もあり、著者はようやく、自分がやりたいことをやっているだけで、それは社員がやりたいこととはまったく違っていた、ということに気がついたのだという。

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スキルアップ・キャリア 生産性・時間管理
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柴田励司
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2015年03月13日
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