ソフトを他人に作らせる日本、自分で作る米国

日米の経営スタイルの大きな違いの1つに、コンピュータソフトウェアへの投資とソフト開発技術者の所属先に関する差がある。日本企業は自社で利用するソフトのほとんどをIT企業に開発させているのに対して、米国企業はソフトを内製する比率が高い。

「SEを極める五十の鉄則」を著した馬場史郎氏によると、同一業種で事業規模がほぼ同じ場合、米国企業の情報システム部門の人数は日本企業のざっと十倍ということだ。これの意味することは、米国企業は新しい技術を取り入れる場合、社内にその技術が分かるプロフェッショナルを用意しているということだ。

米国企業では情報システム部門だけではなく、事業部門の現場が率先してパッケージソフトを使いこなそうとする。米国企業はソフトをカスタム開発せずにパッケージを使い、日本企業はカスタム開発にこだわりパッケージを使わないという話はよく聞かれる。確かにパッケージ利用率は米国の方が日本よりも高いのだが、米国はカスタム開発を止めた訳ではない。

内製、外注、パッケージソフト購入をバランスよく行い、競争優位につながるような戦略的なソフトは内製で開発しているのだ。事業を知る社内の事業部門と情報システム部門が議論しながら開発していくのが米国流の開発手法である。

もう一つの日米の経営スタイルの大きな違いに、トップセールスのあり方がある。米国企業の経営トップは、時折顧客を訪問し自社の製品やサービスを自ら売り込む。CEOはもちろんCレベルのマネジメントはたいてい営業ができる。一方で、日本企業もトップセールスを行うが、その実態は単なる表敬訪問だ。そのため、日本企業トップは米国からCEOが来ても表敬訪問としか受け止めていないことも多い。また、日本企業には「社長は大きな話を語り、現場には介入しない」という不文律があるのもその原因だろう。

米国の経営トップはすぐにトップセールスができるように、日頃から重要顧客について詳しい報告をあげさせ、商談を把握しようという姿勢がある。このような米国経営トップが一番怒るのは、突然の失注報告(英語ではサドンロス)である。米国系企業の日本法人でも、米国側が最も怒るのはサドンロスである。

米国トップからすると、担当者が失注するまで何も気づかず手を打たなかった無能者に見えるのだ。