できる上司は会話が9割

未 読
できる上司は会話が9割
ジャンル
著者
林健太郎
出版社
定価
1,650円(税込)
出版日
2021年02月26日
評点
総合
3.7
明瞭性
3.5
革新性
3.5
応用性
4.0
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2021年02月26日
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レビュー

あなたが組織人なら、本書を読みながら何度も「あるある!」と激しく頷くこと請け合いだ。入社してそれなりの時間が経てば、多くの人が部下を持つことになる。この「部下」との関係性に悩む上司は少なくない。自分で考えない、すぐに問題を丸投げしてくる、目標達成に非協力的、裏で自分の陰口を言っている(ようだ)、自分だけが頑張っている気がする……。部下の性格や能力は千差万別で、中には自分より社歴の長い人や、年上の人もいるかもしれない。会社からのプレッシャーに耐えながらチームをまとめていかねばならない「上司」の悩みは、海のごとく深い。

本書では、コーチングのプロが説く「部下の能力の引き出し方」が、ケース別で紹介されている。「会話」に焦点が当てられ、上司がどんな関わり方をすれば部下をうまく育てられるかが、わかりやすく解説されている。人材の多様化が進む今、上司には部下一人ひとりに合わせた対応が求められる。それぞれの職務能力や思考、業務の違いを考慮しながら「個別化された会話」を進めることで、部下はチームの戦力へと育っていくという。

本書のテーマは「会話」であるが、「黙っている」や「ただ聞く」という、あえて話さないスキルも登場する。上司の「指導力」は、アグレッシブに指示したり相手を説得したりするだけではない。部下に寄り添い、その成長を「待つ」姿勢も、リーダーシップの一つの形であることを本書は教えてくれる。「部下」に悩むすべての「上司」必読の一冊である。

矢羽野晶子

著者

林健太郎(はやし けんたろう)
リーダー育成家。合同会社ナンバーツー エグゼクティブ・コーチ。一般社団法人 国際コーチ連盟日本支部(当時)創設者。
1973年、東京都生まれ。バンダイ、NTTコミュニケーションズなどに勤務後、日本におけるエグゼクティブ・コーチングの草分け的存在であるアンソニー・クルカス氏との出会いを契機に、プロコーチを目指して海外修行に出る。帰国後、2010年にコーチとして独立。2016年には、フィリップ・モリス社の依頼で、管理職200名超に対するコーチング研修を実施。日本を代表する大手企業や外資系企業、ベンチャー企業や家族経営の会社まで、のべ500人を超える経営者やビジネスリーダーに対してコーチングを実施。企業向けの研修講師としての実績も豊富で、フェラーリ社の日本における認定講師を8年間務めるなど、リーダー育成に尽力している。リーダーのための対話術を磨くスクール「DELIC」を主宰。2020年、オンラインでの新しいコーチングの形態「10分コーチング」(商標出願中)を開発。

○著者HP 合同会社ナンバーツー
http://number-2.jp/

本書の要点

  • 要点
    1
    上司は、部下から「どうしたらいいかわかりません」と言われても、答えを出してはいけない。「復唱」と「合いの手」を使い、「自分から動く部下」を育てよう。
  • 要点
    2
    「1on1ミーティング」では、部下の話にじっくり耳を傾けよう。口を挟みたくなったら、無になってみることだ。丁寧な傾聴が、上司への信頼を生み出す。
  • 要点
    3
    部下の「やる気スイッチ」を入れるのは上司の仕事だ。そのためには、部下一人ひとりの価値観を探る必要がある。

要約

【必読ポイント!】自分から動く部下を育てる

部下が自分の頭で考えない
fizkes/gettyimages

「無理です!」「どうしたらいいかわかりません!」と、いとも簡単に諦めてしまう部下たちの扱いに悩む上司は多いものだ。だが、部下を「すぐ諦める部下」にしているのは、上司であるあなた自身だ。上司が部下に代わって解決策を考えてしまうために、部下は「どうせ上司がなんとかしてくれるから」と、自分で考えることを放棄してしまう。あなたは部下にとって「チョロい上司」なのだ。

こんな歪んだ関係は、できるだけ早く逆転させるべきである。上司であるあなたは、部下ではなく自分がラクできる方法を確立し、やるべき仕事に集中しなければならない。

そのためには、部下が何かに困ってあなたに相談しに来ても、「答えない」ようにしよう。対話はするが、あなたが考えた解決策を部下に与えるという行為はすっぱりやめる。その代わり、部下本人が自分の頭で解決策を考えざるを得ないような対話の流れを作るようにする。

具体的には、部下が言った通り「復唱」する、部下の発言に「合いの手」を入れる、の2つのスキルを使おう。例えば、部下が「もう無理です」と言ったら「もう無理なんだね」と復唱する。それだけで次の言葉がなかなか出ないなら、「それについて、もうちょっと詳しく教えてもらえる?」「それで?」といった具合に合いの手を入れる。

上司から合いの手が入ると、部下はヒヤリとし、説明や言い訳を始めるだろう。それでも何も言わず、部下に最後まで言い切らせよう。これを続ければ、部下は解決策をくれない上司に代わり、自分で考えるようになる。

ほめて育てているのに効果がない
chachamal/gettyimages

「部下をほめて育てる」というのは、昨今の人材育成のトレンドだ。ところが、積極的にほめているのに反応が鈍く、部下が成長している実感もないと悩んでいる上司もいるだろう。

ほめる育て方がうまくいかないのは、「ほめ方」を間違っているからだ。具体的には、「ほめる」を無意味に使いすぎてしまっているのだ。

ほめすぎると、「忖度(そんたく)する部下」が生まれてしまう。部下は上司の意図を読み取り、ほめてもらえる行動だけをとるようになるのだ。また、ほめられ慣れしてしまい、何を言われても心に響かなくなる。これでは、上司からほめられてもモチベーションアップにはつながらない。

だから上司は、心からほめたいと思ったときだけ、ほめるべきである。それ以外のときは、「承認」、すなわち「相手の存在」を認めるようにしよう。相手の存在や行動、発言を「気づいているよ」「聞いているよ」と、しっかりと言葉で伝えるのだ。

承認には「ほめる」と違って、上司の主観はさほど入らない。そのため、上司の意図を忖度させることなく、部下のモチベーションを高められる。

また、確実な成果が出ていない段階でほめるのは難しくても、「プロセスの承認」はできる。「進んでいるね」「その調子だよ」と声をかければいい。

承認の言葉を普段から伝えられれば、部下のモチベーションは高まるだろう。あなたから建設的なフィードバックをすることで、部下が素直にそれを受け入れる素地をつくることにもつながる。

つい自分がしゃべりすぎてしまう

昨今、導入が進められている「1on1ミーティング」(以下、1on1)。これは、部下の自律性を引き出すための人材育成メソッドとして、上司と部下が1対1で行う個人面談のことだ。

1on1は「部下に話をさせる」ことを重視しているが、気がつけば「上司ばかりが話していた」というケースも多い。つい口を挟んでしまい、話が止まらなくなってしまうのだろう。

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