ジョブ型人事制度、ブーム到来
第3次ブームの背景
日本における職務型人事制度の変遷は、第1次成果主義ブーム、第2次グローバル人事ブームを経て、現在、第3次ジョブ型人事制度ブームが到来している。事業環境の変化が激しく先の未来を予測できないVUCA(ブーカ)の時代では、終身雇用や年功序列は機能しない。「付加価値の高い仕事」をした人に優先的に報いていくことになるのは当然だ。報酬が「仕事(ジョブ)」によって規定されるべきだということは、同一労働同一賃金の法制化により国が明示していることでもある。高年齢者の雇用に関し、これまで日本企業は再雇用時に報酬を減額することで年功的に積み上がった報酬をリセットしてきた。しかしこのやり方ではシニアの意欲低下を招き、職場全体の士気低迷につながりかねない。そのため、どうにかして年功的人事運用を廃止したいという日本企業の思惑がある。海外経験を積んだ経営幹部が増えていることもジョブ型制度のブームを後押ししている。海外では高い能力を有していたとしても、相応の役割を担っていなければ高い報酬を得ることはない。そうした幹部らは日本の職能資格制度に違和感を覚え、トップダウンでジョブ型制度を断行する企業が増えているのだ。
ジョブ型制度を導入する狙い
日本企業がジョブ型制度の導入に踏み切る最大の理由は、年齢に関係なく実力に応じた昇格・登用が可能な点にある。職能型制度はポストのない社員のモチベーション維持ができるのがメリットではあったが、同時に年功的な昇格の要因ともなっていた。ジョブ型制度導入には優秀な人材が社外へ流出しないように適正処遇を実現する狙いがある。仕事の高度化・複雑化は日本企業の育成・人材配置に関する意識を変えつつある。従来は「適材適所」の考え方で多くの人材をプールし、ゆっくり育成しながら能力や資質が生かせる職務に配置してきた。しかし、そうしたやり方は人材投資の面で無駄が多い。職務やポジションに合わせた「適所適材」の考え方が日本企業に浸透しつつある。スペシャリスト人材の活用という面でもジョブ型制度は有効だ。日本の転職市場の人材流動性が高まったいま、「能力」という曖昧な物差しによる特別処遇でスペシャリスト人材を採用し、定着させるのには無理がある。職務ごとに人材要件を定義することは、ゼネラリスト人材との処遇の違いを明らかにすることにつながる。同時に、より精度の高いスペシャリストの育成をも可能にする。
ジョブ型制度は日本企業で機能するのか
ジョブ型制度と日本の労働慣行とのギャップ
ジョブ型制度の導入にあたっては、もともと海外で生まれた仕組みである点を考慮しておかなければならない。日本の労働慣行に馴染まない点があるからだ。日本ではポテンシャル重視で新卒一括採用を行い、
