JTの変人採用

「成長を続ける人」の共通点はどこにあるのか
未読
日本語
JTの変人採用
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「成長を続ける人」の共通点はどこにあるのか
未読
日本語
JTの変人採用
出版社
定価
1,540円(税込)
出版日
2018年05月25日
評点
総合
3.7
明瞭性
4.0
革新性
3.5
応用性
3.5
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おすすめポイント

「変な人」と聞くとネガティブなイメージを持つかもしれない。一般的に「変な人」とは、言動や性格が変わっている変わり者のことで、ちょっと近寄りがたい存在だろう。一方、本書でいう「変な人」は、ポジティブなイメージだ。発想力が豊かであったり、普通の人とは違う視点で物事を見たりと、これからの時代を活躍できる「新しいものを考え出す力」がある人のことを指す。

本書は、JTで採用に携わってきた著者による一冊だ。著者は、「変な人」を積極的に採用してきたという。といっても本書は単なる採用ノウハウ本ではない。「おもしろい仕事をしたい」と考えている読者に向け、仕事をおもしろくする方法を指南してくれるものだ。「変な人」であることが重要である理由にはじまり、「変な人」の思考パターンや「変な人」のアイデアの出し方、そして「変な人」の育て方までが紹介される。

著者は、「変な人」の資質は誰しも潜在的に持っているものだという。奇人変人や天才肌でなくても、ちょっとしたコツをつかみさえすれば誰もが「変な人」になれる可能性を持っている。そして晴れて「変な人」になることができれば、毎日の仕事が格段におもしろく、楽しくなっていくだろう。ぜひあなたも「変な人」ぶりを発揮し、イノベーションを起こすことに挑戦してみてはどうだろうか。「変わってるね」というのは、大変なほめ言葉なのだ。

ライター画像
山下あすみ

著者

米田 靖之(よねだ やすゆき)
1982年、日本専売公社(現JT)入社。人事部長、製品開発部長、たばこ中央研究所長を経て、2012年に執行役員 R&D責任者に就任。2015年末に退任し、現在は複数社のアドバイザーを務める。

本書の要点

  • 要点
    1
    グーグルやアップル、アマゾン、フェイスブックといった企業は、「変な人」集団である。変な人だからこそ、革新的な事業を考案することができるのだ。そんな時代にあって、「ふつう」でいることはリスクである。
  • 要点
    2
    著者は採用の際、その人の能力と成長度に加えて、「流れの良さ」を重視している。流れのいい人を見抜くにあたっては、ターニングポイントにおいてどのように意思決定をしてきたかが重要だ。
  • 要点
    3
    「変な人」を育てるためには、理不尽をなくし、彼らが気持ちよく、意欲的に働ける環境づくりが重要だ。

要約

「普通」でいることのリスク

グーグルと日本企業の違い
BrianAJackson/iStock/Thinkstock

日本人は、「和をもって貴しとなす」とする民族性がある。だから若い人も「みんなと同じがいい」「ふつうがいい」と幼いころから刷り込まれてしまっているかもしれない。

しかし、それではいけない。「みんなと違っていても、いい」と考え方を変える必要がある。なぜなら今は、「ふつう」でいることのリスクのほうが格段に高いからだ。

昨今、グーグル、アップル、アマゾン、フェイスブックといった企業が圧倒的な強さを見せている。これらの企業が、この3、4年で世界の半分以上のビジネスを牛耳るのではないかとさえ言われているほどだ。これらの会社は、いわば「変な人」集団である。とくにグーグルは、「変な人」を採用し、彼らの遊び心を促進する社内制度を整えていることで知られている。だからこそ、革新的な事業を考案することが可能となっているのだ。

こうした状況において、「ふつうの人」集団である日本企業はもう太刀打ちできないだろう。横並びになってことを成す時代は終わろうとしている。

「変な人」が活躍できるJTの社風

一方、JTには「変な人」が多い。夢みたいな企画を実現したり、失敗ばかり繰り返しながらも1本の見事な場外ホームランを放ったりといった人がいる。そうした人たちを、JTは「やりたいようにやれ」と表だってけしかけているわけではない。しかし「変な人」に対して「どうせやめろと言っても聞かないから、やらせよう」とあきらめてくれる風土がある。

「社員のやる気にふたをしない」社風も特徴的だ。勝算がないことでも、高い確率でやらせてくれるという。

またJTでの仕事が楽しい理由のひとつに、JTの人は「後輩が好きだ」というものがある。先輩社員は無意識のうちに「変な後輩」を探している。他部門であっても、「あいつは変だ」という話を耳にすると「ちょっかい」を出しにかかる。後輩の何気ない思いつきに対して「おもしろいからやってみたら?」と何気なくサポートするのだ。そうすると、後輩もいつの間にか「やってやろう」となるという。このようにして上下横で「変な人」がつながったネットワークがつくられている。

【必読ポイント!】「流れのいい人」になる

「流れのいい人」とは
Wavebreakmedia Ltd/Wavebreak Media/Thinkstock

著者が人材採用において重視していたのは、能力(ポテンシャル)と成長度(社風に合っているか)だ。それらに加えて、「流れのいい人」であるかどうかにも注目していた。「これからの10年は過去の10年の延長線上にある」という仮説を前提とし、中学に入学する前後からの10年、どのように生きてきたかを質問するようにしていたという。重要なのは「何をしたか」ではなく、ターニングポイントにおいてどのように意思決定をしてきたかだ。

たとえば、留学を経験した学生が2人いるとしよう。

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