心理的安全性を高めるリーダーの声かけベスト100

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心理的安全性を高めるリーダーの声かけベスト100
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心理的安全性を高めるリーダーの声かけベスト100
著者
出版社
ダイヤモンド社

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定価
1,980円(税込)
出版日
2022年10月11日
評点
総合
3.8
明瞭性
4.0
革新性
3.5
応用性
4.0
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おすすめポイント

近年「心理的安全性」という言葉をよく耳にするようになった。その重要性を説く書籍は多くあるが、どのようにビジネスの現場に落とし込むのか、実践を語る書籍はまだまだ少ない。

本書を読むまで、要約者も迷えるリーダーの一人だった。プロジェクトリーダーとして、心理的安全性の高いチームを作りたいと考えてはいるものの、何から始めればいいのか分からなかったのだ。

本書では、心理的安全性を高めるサービスを提供するUnipos株式会社の代表、田中弦氏が「心理的安全性を高める声かけ」を教えてくれる。よく使っていたフレーズがNG例とされていることに驚いたが、HowとWhyをセットで説明してくれているため、納得感がある。

たとえばメンバーが大仕事を成し遂げたときには、「よくやり切ってくれたね」よりも「最後までやり切った君の姿を、みんなに伝えたい」がベターであるという。ポイントは2つ。リーダーのポジティブな感情が伝わることと、称えたい点が明確であることだ。こんな声かけができたら、メンバーのモチベーションが上がり、チームの雰囲気も変わりそうだ。

本書は、声かけのノウハウだけでなく、リーダーとしてのあり方を見つめ直す機会をくれた。悩めるリーダーはもちろん、メンバーとしてリーダーを支える人や、これからリーダーを目指す人にもぜひ手に取っていただきたい一冊だ。

著者

田中弦(たなか ゆづる)
Unipos株式会社代表取締役社長
1999年にソフトバンクのインターネット部門採用第1期生としてインターネット産業に関わる。ネットイヤーグループ創業に参画後、2001年に経営コンサルティング会社、コーポレイトディレクション入社。 2005年、ネットエイジグループ(現ユナイテッド)執行役員。モバイル広告代理店事業の立ち上げに関わる。2005年Fringe81株式会社を創業、代表取締役に就任。2013年3月マネジメントバイアウトにより独立。2017年8月に東証マザーズへ上場。同年に「発⾒⼤賞」という社内⼈事制度から着想を得たUniposのサービスを開始。2021年10月に社名変更し、Unipos株式会社の代表取締役社長として、感情報酬の社会実装に取り組む。

本書の要点

  • 要点
    1
    失敗したメンバーをサポートするときは、「次に同じ問題にぶつかったら、もう一人で解決できるよ」と声をかけよう。リーダーからの期待と信頼を感じ取ったメンバーは、失敗から学び、失敗を防ぐ方法を考えるようになる。
  • 要点
    2
    進捗報告を依頼するシーンで「進んだことはもちろん、進まなかったことも共有してね」と言ってみると、報告してもらえる情報の幅が広がる。
  • 要点
    3
    メンバーに仕事を任せようとして、不満の声が上がったときは「減らせる業務がないか、一緒に確認しよう」と伝えるとよい。相手に寄り添う姿勢を見せるのがポイントだ。

要約

成果を出すチームの共通点

心理的安全性とは何か

「心理的安全性」とは、自分の考えや意見を率直に言い合える状態を指す。

心理的安全性が注目を集めるきっかけになったのは、グーグルの生産性改革プロジェクトだ。このプロジェクトでは「高い成果を生み出すチーム」の共通点を特定する調査が実施された。

その調査でわかったのが、心理的安全性の高い組織やチームほどパフォーマンスも高いという事実だ。グーグルだけでなく、医療業界や製造業、サービス業など、どんな組織やチームにおいても、心理的安全性はメンバーの能力を引き出し、やる気を高め、生産性を高めることがわかっている。

本書では、心理的安全性を高める「声かけ」フレーズが100種類紹介される。要約ではそのうち10フレーズを取り上げる。

【必読ポイント!】 リーダーとメンバーの信頼関係を築く声かけ

若手社員の失敗をサポートしたとき
SolStock/gettyimages

失敗してしまったとき、メンバーはいたたまれない気持ちで一杯のはずだ。そんなときにリーダーから「もう迷惑をかけないでね」と言われたら、罪悪感が募るだけでなく、リーダーに恐怖心を抱くようになるかもしれない。

こうした場面で最も重要なのは、失敗について良し悪しのジャッジをしないことだ。「失敗=迷惑」「失敗=悪」「失敗=恥ずかしいこと」などと判断してはならない。

もう一つ心に留めてほしいのは、「失敗」は組織にとっての「学習の糧」であることだ。課題を特定して、失敗から学ぼう。そしてメンバーには「次に同じ問題にぶつかったら、もう一人で解決できるよ」と声をかける。

リーダーからの期待と信頼を感じ取ったメンバーは、失敗を繰り返さないよう努力するだろう。リーダーの声かけ一つで、「自律的に行動しよう」「失敗を恐れず挑戦してみよう」というマインドが育つ。メンバーの自立や挑戦を促すのは、「恐怖」ではなく「信頼」と「期待」なのだ。

メンバーに苦手な仕事を助けてもらったとき

メンバーに苦手な仕事を助けてもらう機会があれば、お礼だけでなく、「私が苦手な仕事を、君は自然にできてすごいなあ」などと褒めるといい。

そのねらいは、リーダーとメンバーのフラットな関係性を作ることだ。「リーダーにも苦手なことがある」「リーダーも助けられる側になることがある」と示せば、上下関係ではなく、フラットに協力し合う関係が作れる。

年齢や役職に関係なく、誰しも得手不得手はあるものだ。互いの違いを尊重し、凹凸を組み合わせれば、組織の心理的安全性はおのずと高まっていく。

また、若手社員にとって「リーダーを助けた」「組織に貢献した」という実感は、自己肯定につながる。実際、リクルートマネジメントソリューションズが実施した「新入社員意識調査2022」で、新入社員が仕事で重視するものを問うたところ、1位は「貢献」だった。若手社員との対話では、貢献に対して感謝の意を示し、相手の貢献欲求を満たすよう意識するといいだろう。

メンバーが大仕事を成し遂げたとき

大型プロジェクトをやり切ったメンバーに対して、「よくやり切ってくれたね」などとねぎらいの言葉をかけるリーダーは多いだろう。この声かけに問題はないが、よりよいのは「最後までやり切った君の姿を、みんなに伝えたい」だ。

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